Kjersti Toppe (Sp) [16:05:04]: Da Stortinget vedtok Nasjonal helse- og sjukehusplan, var ein samla komité einig om at det må stillast høgare og nye krav til leiing i framtidas helseteneste. Stortinget vedtok at stadleg leiing skal vera hovudregelen ved sjukehus. Komiteen understreka i innstillinga behovet for at leiaren må kjenna dei tilsette for å kunna utvikla fagmiljøet best mogleg.

I dag er lovkrava når det gjeld leiing i helseføretaka, at det skal vera einskapleg leiing på alle nivå, for å vareta klare ansvarsforhold. I komiteen si innstilling til Nasjonal helse- og sjukehusplan uttalte fleirtalet i komiteen, medlemene frå Høgre, Framstegspartiet, Kristeleg Folkeparti og Venstre, at dei «støtter prinsippet om stedlig ledelse, slik det for eksempel er på Ringerike sjukehus i Vestre Viken.» Partia uttalte vidare at det «må tas hensyn til at sykehusene i Norge har ulik kompleksitet og størrelse».

Ein samla komité stod til slutt bak forslaget om at stadleg leiing skal vera hovudregelen ved sjukehus. Men same dag som Stortinget vedtok Nasjonal helse- og sjukehusplan, gjorde Helse Møre og Romsdal eit vedtak om ein ny styringsmodell der dei ikkje innførte stadleg leiing, men i staden utvida klinikkorganiseringa og klinikkleiinga.

I eit svar på eit skriftleg spørsmål har statsråden slått fast at det han antyda i spørjetimen den 13. april om stadleg leiing ved Ringerike sjukehus, var misvisande. Frå Stortingets talarstol uttalte statsråden da:

«Jeg oppfatter at den modellen som nå er til diskusjon, i Møre og Romsdal, i veldig stor grad bygger på de samme prinsippene som modellen på Ringerike sykehus – som flere, ikke minst representanter fra Senterpartiet, har trukket fram som en veldig god løsning.»

I svaret på det skriftlege spørsmålet frå 22. april 2016 går statsråden imot dette. Der vert det slått fast at det som Helse Møre og Romsdal har vedtatt, er noko heilt anna enn prinsippa som modellen Ringerike sjukehus byggjer på. Ringeriksmodellen har stadleg leiar med ansvaret for indremedisin, kirurgi, gynekologi og obstetrikk – altså dei tunge postane – mens rus, psykiatri, røntgen og lab er haldne utanfor og organiserte i ei felles klinikkleiing i føretaket. Det som Helse Møre og Romsdal har vedtatt, er å føra vidare ein modell med tverrgåande klinikkar og å utvida desse til også å omfatta kirurgisk verksemd. Så heiter det at dei i neste fase skal avgjere korleis stadleg leiing skal organiserast.

I det skriftlege svaret frå statsråden vert òg det vist til at

«[a]dministrerende direktør er imidlertid klar på at valg av ledelsesform er tidsbestemt ut fra dagens situasjon, og at det på et senere tidspunkt hvor man har kommet lengre i funksjonsfordeling, samhandling og standardisering, godt kan tenke seg å organisere de somatiske klinikkene på de enkelte sykehusene for eksempel som i Vestre Viken HF.»

Så korleis skal vi forstå dette svaret – at stadleg leiing berre skal innførast etter at akuttfunksjonar er lagde ned og aktivitetane er ferdig sentraliserte? Korleis er vedtaket frå Stortinget oppfylt – om at stadleg leiing skal vera hovudregelen ved norske sjukehus – når statsråden sjølv godkjenner innføring av klinikkleiing som hovudregelen i eit heilt føretak? Betyr ikkje vedtaket i Stortinget noko som helst? Her har nokon, for ikkje å seia mange, vore svært uærlege i debatten. Eg meiner at uklare politiske signal er verre enn ingen signal. Eg har, i ettertid av vedtaket i Nasjonal helse- og sjukehusplan, tatt dette opp med statsråden i to skriftlege spørsmål og i eitt spørjetimespørsmål – om vedtaket i Helse Møre og Romsdal om klinikkorganisering er i tråd med Stortingets vilje, og om statsråden meiner at dette er å innføra stadleg leiing som ein hovudregel ved norske sjukehus.

Helseministeren hadde, som mange nok er kjende med, føretaksmøte den 4. mai, med alle dei regionale helseføretaka. Her vart det gjengitt at Stortinget har vedtatt at ordninga med stadleg leiing skal vera hovudregelen ved norske sjukehus, men i føretaksmøtet presiserte statsråden

«at kravet om stedlig ledelse ikke er til hinder for bruk av tverrgående klinikker. I en tverrgående klinikkstruktur må klinikklederen påse at det finnes ledere på de ulike geografiske lokasjonene som er gitt fullmakter til å utøve stedlig ledelse. Foretaksmøtet minnet samtidig om at helseforetakene må organisere virksomheten på en måte som sikrer at lovens krav til enhetlig ledelse blir oppfylt.»

Det betyr at statsråden meiner at stortingsvedtaket om stadleg leiing vert oppfylt i ei rein klinikkleiing der det vert gitt nokre fullmakter om lokal leiing til den enkelte av fagsjefane. Men korleis skal dette fungera i praksis? Kva slags fullmakter kan verte gitt som sikrar stadleg leiing når den stadlege leiaren har minimalt med ansvar for det som skjer på den lokale plassen? Dersom ein f.eks. plasserer klinikksjefen for kirurgi på eitt sjukehus som stadleg leiar der, har han verken ansvar for heile den medisinske avdelinga, for føde eller obstetrikk, for røntgen og lab og heller ikkje for dei merkantile eller bygningsmessige forholda. Kva slags lokal leiar vert det? Og kva slags lokal leiing vert det ut av slikt?

Tilbake til komitéinnstillinga, som eg meiner no er sett til side: I den seier ein samla komité:

«Komiteen mener stedlig ledelse er et viktig prinsipp, blant annet fordi lange beslutningslinjer resulterer i utydelige ansvarslinjer, usikkerhet og at målformuleringer og strategier ikke forankres helt ut i sykehusene. Stedlig ledelse er et nødvendig grep for bedre samspill mellom sykehusene.»

Komiteen seier vidare:

«Komiteen understreker at stedlig ledelse er sterkt medvirkende til å bygge en god kultur og sterke fagmiljø. God kultur og godt arbeidsmiljø skapes ved å ha en stedlig leder som kan bidra med nødvendige avklaringer i daglig drift og minimere usikkerhet, sørge for tydelig oppgavefordeling og som kjenner de ansattes omgivelser og rammevilkår ved å delta nært i pasientbehandlingen.»

Dessutan:

«Komiteen vil fremheve at førstelinjeledere i sykehus på mange måter er nøkkelen til bedre arbeidsmiljø, kultur og ledelse. Førstelinjeledere leder møtet mellom pasient og behandler, har ansvaret for å omsette det politiske budskapet til praksis, og styrer på mange måter økonomi og kvaliteten som leveres.»

Og til slutt:

«Verken daglig drift eller arbeid med ønsket endring kan fungere uten en leder som er fysisk til stede på arbeidsplassen.»

Eg vil seia at ein skal ha ganske vondt i viljen når ein klarer å lesa komitéinnstillinga på ein måte som endar opp i at ein i føretaksmøtet nærast oppmuntrar helseføretaka til å innføra klinikkleiing likevel, og at det som komiteen har skrive, ikkje skal forståast slik at leiaren i helseføretaket skal lesa komitéinnstillinga og tru at den skal vera eit hinder for å innføra klinikkorganisering.

Da eg høyrde ordlyden om stadleg leiing som hovudregel, tenkte eg i min naivitet at ja, det kunne vera tenkt på dei føretaka som har eit lite sjukehus, der dei innførte stadleg leiing, men ikkje på absolutt alle. Eg tenkte på Helse Fonna i Hordaland, som har innført stadleg leiing, men ikkje på Odda sjukehus. At stadleg leiing ikkje skal innførast i eit heilt føretak der vi snakkar om store sjukehus som Molde sjukehus og Ålesund sjukehus, det kunne eg ikkje ha trudd vart eit resultat av komiteens innstilling.

Både Arbeidarpartiet, Høgre, Framstegspartiet, Kristeleg Folkeparti og Venstre står bak forslaget og innstillinga om stadleg leiing i Nasjonal helse- og sjukehusplan. Saksordførar Kristin Ørmen Johnsen sin første kommentar til vedtaket i Helse Møre og Romsdal var å be direktøren der lesa sjukehusplanen. Også Arbeidarpartiet har uttrykt sin skepsis til det som har skjedd.

Dersom vedtaket frå Helse Møre og Romsdal vert ståande, er det eit viktig signal også til andre føretak. Eg veit at Helse Nord følgjer nøye med her, og vert klinikkleiing akseptert i Møre og Romsdal, så vert det resultatet også i nord.

Kan statsråden forklara Stortinget i dag korleis stadleg leiing skal verte varetatt når det vert innført ei klinikkleiing, og – igjen – forklara korleis han og regjeringa kan meina at dette er å følgja opp Stortingets vedtak?

Statsråd Bent Høie [16:14:53]: Da Stortinget behandlet Nasjonal helse- og sykehusplan, ble følgende flertallsforslag vedtatt:

«Stortinget ber regjeringen gjennom foretaksmøtet og/eller styringsdokumenter sørge for at stedlig ledelse blir hovedregelen ved norske sykehus.»

Representanten Toppe reiser spørsmålet om hva jeg vil gjøre for å sikre ny og bedre ledelse av norske sykehus, og hvordan jeg vil følge opp Stortingets vedtak.

I tråd med Stortingets anmodningsvedtak har jeg stilt krav til de regionale helseforetakene om at de skal legge planen og innstillingen til grunn i sitt arbeid med planer og drift av spesialisthelsetjenesten. Dette skjedde i foretaksmøtet 4. mai.

Uavhengig av organisering skal det sikres god kommunikasjon og nærhet til nærmeste leder. Omstillingsprosesser og endringer av organisasjonsmodell skal skje i samarbeid og i god dialog med ansatte og deres organisasjoner. I foretaksmøtet viste jeg også til at hensiktsmessig oppgavedeling og krav til helthetlige pasientforløp forutsetter tett samarbeid og faglige og organisatoriske nettverksfunksjoner mellom sykehus, og at organiseringen bør understøtte dette.

Jeg mener at disse rammene ivaretar Stortingets forutsetning om at det skal være både stedlig ledelse ved sykehusene og et sterkt, gjennomgående ledelsessystem på tvers av sykehusgrenser i et helseforetak. Ledere må være til stede og kjenne sine ansatte for å kunne utvikle fagmiljøene og gi best mulig pasientbehandling. Et sterkt, gjennomgående ledelsessystem på tvers av sykehusgrenser skal sikre helhetlige og gode pasientforløp på tvers av profesjoner, avdelinger, institusjoner og nivåer i helsetjenesten. Sykehusene skal jobbe i team. Det er viktig for kvalitet, for pasientsikkerhet og for å standardisere behandlingstilbudene ved alle sykehusene i helseforetaket.

Det er også lovfestet at sykehus «skal organiseres slik at det er en ansvarlig leder på alle nivåer». Med enhetlig ledelse på alle nivåer sikrer vi klare ansvarsforhold og at medarbeiderne kun har én leder å forholde seg til på hvert nivå.

Sykehusene i Norge har ulik kompleksitet og størrelse. Det må tas hensyn til dette når det skal etableres stedlig ledelse, og løsningen må tilpasses de lokale forholdene. Styret og daglig leder har ansvar for at organiseringen er hensiktsmessig og ivaretar kravet til faglig forsvarlig virksomhet.

Jeg skal nevne noen eksempler på organisering som synliggjør noen utfordringer:

Helse Møre og Romsdal HF har besluttet å videreføre en modell med tverrgående klinikker i en første fase og utvide den til også å omfatte kirurgisk virksomhet. I neste fase skal de beslutte hvordan stedlig ledelse skal organiseres. En evaluering av Deloitte viser at de tverrgående klinikkene i større grad enn de geografiske klinikkene bidrar til å fremme samhandling på tvers av sykehusgrenser, mer likeverdige helsetjenester, kontinuitet i fagutviklingen og bedre ressursutnyttelse. En svakhet ved tverrgående klinikker var opplevelsen av at det var et manglende helhetsansvar for de ulike geografiske lokasjonene, og det ble uttrykt behov for stedlig ledelse og koordinering.

Nordlandssykehuset HF ble i 2009 organisert etter en klinikkmodell med gjennomgående faglig ledelse på alle områder, på tvers av lokasjoner. De har stedlig ledelse på lavere nivå i organisasjonen med ansvar for eget fagområde på en geografisk lokasjon. En ny fullmaktsstruktur skal legge til rette for desentralisering av ansvar og myndighet. En evaluering i 2013 anbefaler at sammenslåingen til felles klinikker på tvers av geografi opprettholdes og utvikles videre. Det pekes på at sykehusene i Lofoten og Vesterålen ville ha stått svakere uten et større fagmiljø ved sykehuset i Bodø. Som forbedringspunkter vises det til at gjennomgående, faglig ledelse må på plass i alle klinikker, og at klinikklederne må være jevnlig til stede på alle lokasjoner.

Helse- og omsorgskomiteen viser til Vestre Viken HF og støtter hvordan stedlig ledelse er organisert der. Ved sykehusene i Kongsberg, Drammen, Ringerike og Bærum har stedlig leder ansvaret for de somatiske avdelingene. Psykisk helsevern, rusbehandling, laboratoriemedisin, radiologi, prehospitale tjenester og intern service er organisert i tverrgående klinikker.

Oslo universitetssykehus HF har tverrgående klinikker, hvor de aller fleste enheter har stedlig ledelse der pasientbehandlingen foregår. Ved noen mindre enheter vil oppgavene best kunne løses med ledelse på tvers av lokalitet, konkluderte en intern gjennomgang.

Helse Førde HF har tverrgående klinikker, med unntak av Nordfjord sjukehus. Der har stedlig leder hovedsakelig ansvaret for kommunikasjon og samhandling lokalt og rapporterer til administrerende direktør.

Som jeg har vist, har helseforetakene på ulike måter tilpasset organiseringen av sykehusene til stedlig ledelse og tverrgående klinikker. Spørsmålet er om rammene for stedlig ledelse bør defineres nærmere enn Stortinget har vedtatt.

Etter min vurdering er det viktig at helseforetakene har anledning til å utforme ledelsesmodeller tilpasset lokale behov, kompleksitet og størrelse innenfor de rammene som Stortinget setter. Det er behov for bedre samspill og samhandling mellom sykehus, og det er behov for nærhet til stedlig leder ved de geografiske lokasjonene.

Spørsmålet om på hvilket nivå det skal være stedlig leder, er sentralt. I dagens organisering er det ulike varianter av tverrgående og geografiske klinikker, avdelinger og enheter. Det normale er likevel fire ledelsesnivåer i helseforetak: administrerende direktør, klinikkleder eller sykehusleder, avdelingsleder og seksjons- eller enhetsleder.

Helse- og omsorgskomiteen har uttrykt at førstelinjelederne nær pasientbehandlingen bør løftes fram. Kravet til stedlig ledelse er spesielt viktig for ansatte som driver med pasientbehandling. I de fleste helseforetakene vil dette være ledernivå 4 – seksjon eller enhet. Lederne på dette nivået har mange ansatte under seg, og det er derfor viktig at lederen er til stede. De fleste sykehusenheter har stedlig ledelse på nivå 4.

På nivået over, nivå 3, er det bare ledere som rapporterer, og det er ikke like avgjørende at lederen er til stede til enhver tid.

På generelt grunnlag vil stedlig ledelse høyere oppe i organisasjonen være gunstig for samordning lokalt og at det tas et helhetsansvar, mens tverrgående ledelse kombinert med stedlig ledelse lavere i organisasjonen vil være gunstig for samordning mellom sykehus, mer likeverdige helsetjenester, kontinuitet i fagutviklingen og bedre ressursutnyttelse. Behovene vil variere mellom helseforetakene, og de vil også variere over tid.

Alt trekker i retning av at det bør være fleksibilitet for den øverste ledelsen i helseforetaket til å organisere virksomheten på den måten som oppfattes som best mulig for å få gode resultater. Styret og daglig leder har ansvar for at styringssystemet er forsvarlig og fungerer på alle nivåer. Det er også opp til toppledelsen hvordan styringssystemet og virksomheten skal organiseres innenfor de lovpålagte kravene. Det er viktig at den som har ansvaret for virksomheten, har mulighet til å tilpasse styringssystemet til virksomhetens størrelse og behovet for samarbeid med og avhengighet av andre sykehus. Det gjelder både for øyeblikkelig hjelp og for planlagte helsetjenester. Det er vanskelig å se for seg at man ved å stille detaljerte krav til en bestemt modell vil kunne favne alle lokale forhold.

Som nevnt har jeg stilt krav i foretaksmøtet om at de regionale helseforetakene skal følge opp Stortingets vedtak om at stedlig ledelse blir hovedregelen ved norske sykehus. Det bør være opp til helseforetakets styre og daglig leder, i samarbeid med de tillitsvalgte og ansatte, å finne gode løsninger på hvordan virksomhetene best kan organiseres. Jeg presiserte også at kravet om stedlig ledelse ikke er til hinder for bruk av tverrgående klinikker. I en tverrgående klinikkstruktur må klinikklederen påse at det finnes ledere på de ulike geografiske lokasjonene som er gitt fullmakter til å utøve stedlig ledelse. Helseforetakene må derfor gjennomgå sin fullmaktsstruktur i forbindelse med oppfølgingen av Stortingets anmodningsvedtak. Det må tas stilling til hvordan de ulike ledelsesnivåene skal fatte beslutninger, bl.a. om ressursspørsmål og arbeidets organisering, og hvordan fullmakter på vei til førstelinjen bør utformes.

Kjersti Toppe (Sp) [16:24:21]: Det som opprører meg i denne saka, er for så vidt ikkje at vi får meir klinikkleiing ved norske sjukehus, som eg ikkje har noka tru på, det er erkjenninga av at Stortinget behandlar ei sak – vi skriv ting i merknader, ein seier ting i debattar – og når det kjem til stykket, så har det ingen som helst verdi. Dersom det statsråden no seier, vert realiteten – viss ikkje Stortinget mannar seg opp og fortel at det skal skje noko anna – så fortset jo alt som før, og etter alt det arbeidet vi hadde med sjukehusplanen, synest eg det er veldig trist å vera vitne til.

I tidlegare svar har statsråden gjort eit nummer av at Senterpartiet føreslo ei anna stadleg leiing med eit anna innhald enn det som vert fleirtalet i innstillinga, og det er heilt korrekt. Eg er einig i éin ting av det som statsråd Høie sa i innlegget sitt, og det er at fleirtalet i Stortinget ikkje var gode nok på å definera kva dei meinte med stadleg leiing. Det var vel eigentleg berre Senterpartiet som definerte, og det fekk vi ikkje fleirtal for, og det er greitt, men det som vart vedteke, var for utydeleg. Difor har vi denne situasjonen no, og den må Stortinget rydda opp i.

Senterpartiet føreslo – og det har vi meint heile tida – å ha Vossamodellen som ein mal for stadleg leiing. Direktøren på Voss har overlevd seg sjølv og føretakssystemet. Han har vore direktør heilt sidan før 2002, han har ansvaret for heile sjukehuset – alle avdelingar, bygg, reinhald, alt som er – og det fungerer heilt glimrande. Som eit neste kompromiss kan vi da gå inn for ein Ringeriksmodell, der ein i alle fall har ein stadleg leiar som har ansvaret for dei viktigaste somatiske postane: kirurgi, indremedisin og føde.

Men det som vi opplever no i Helse Møre og Romsdal, er jo at ikkje eingong det legg ein i «stadleg leiing». Det er i realiteten ei full klinikkorganisering, der ein seier nokre fine ord om at ein likevel skal klare å få til stadleg leiing. Unnskyld meg, men eg forstår ikkje korleis ein skal sikra stadleg leiing slik komiteen har beskrive det i innstillinga, i ei klinikkorganisering. Det er òg difor eg tar opp denne interpellasjonen. Det er ei viktig sak, og eg har ikkje fått svar på dette i mine tidlegare spørsmål til Stortinget.

Statsråd Bent Høie [16:27:38]: La det ikke herske noen tvil om at Stortingets vedtak om at stedlig ledelse skal være hovedregelen ved norske sykehus, har betydning for oppfølgingen i helseforetakene i etterkant. Dette er nå – 4. mai i år – stilt som en del av kravet til helseforetakene, som de skal følge opp, etter at Stortinget vedtok Nasjonal helse- og sykehusplan. Men som stortingsflertallet også ga uttrykk for i innstillingen, finnes det ulike måter å oppnå dette på. Senterpartiets modell var ikke en modell som stortingsflertallet sa skulle være regelen overalt. Det betyr ikke at Senterpartiets modell ikke kan brukes de stedene der en lokalt finner det fornuftig.

Ringeriksmodellen, som stortingsflertallet viste til, er en modell som kombinerer tverrgående klinikker med stedlig ledelse. Det er det prinsipielle i den modellen. Den finnes det ulike former for ulike steder, f.eks. i Nordfjord, som også har stedlig ledelse, noe som oppfattes som et viktig bidrag til en positiv utvikling på det sykehuset.

Så viser representanten gjentatte ganger til Helse Møre og Romsdal. Det er jo slik at det er en modell som ikke er ferdig. Det er en modell som kom i gang før en var kjent med hva Stortinget mente om dette området, med en klinikkstruktur, men ledelsen har vært veldig tydelig på – og det er selvfølgelig slik – at Helse Møre og Romsdal også må følge opp føringene som er kommet fra Stortinget, og i neste omgang fra meg i foretaksmøtet, og finne en løsning på hvordan de skal etablere stedlig ledelse. Men representanten Toppe har ingen mulighet til å felle en dom over den modellen nå. I så fall må representanten Toppe se inn i framtiden, for den modellen er altså ikke laget ennå. Vi er også nødt til å kunne gi helseforetakene våre noe tid til å følge opp Stortingets vedtak og foretaksmøtet som ble avholdt 4. mai. Når Helse Møre og Romsdal har etablert sin modell med stedlig ledelse, får en heller da diskutere om en er enig eller uenig om den er innenfor de rammene som Stortinget har lagt, men jeg tar det som en selvfølge at alle helseforetakene følger opp det oppdraget som de nå har fått i foretaksmøtet.

Torgeir Micaelsen (A) [16:30:42]: Det er ikke alltid så lett å beskrive hva god ledelse eller en god leder er, men jeg tror at alle som har sett eller erfart god ledelse, allikevel vet hva vi snakker om. Jeg har selv lært det meste av det jeg kan i livet, med unntak av noen år på skolebenken og på universitetet, fra folk som hadde dette i seg, eller som hadde lært seg å lede folk på en god måte. Ofte har dette sammenheng med erfaring. Man må jobbe seg gjennom en del felt for å skaffe seg den erfaringen. Man må ha vært gjennom en del av de avgjørende øyeblikkene hvor man skal velge, ikke alltid mellom gode alternativer, men mellom det minst dårlige alternativet og det dårligste alternativet. Man må jobbe seg gjennom dilemmaene, man må bli kjent med dem man skal lede, og man må ha kunnskap om at det er viktig å ha gode folk rundt seg.

Jeg trekker ofte fram eksemplet på Ringerike, som også har vært framme i denne interpellasjonsdebatten. Det finnes mange eksempler på gode ledere rundt omkring i Sykehus-Norge, og de er ofte veldig ulike.

Da vi behandlet sykehusplanen til regjeringen, var Arbeiderpartiet derfor opptatt av at vi skulle bidra til å synliggjøre denne ledelsesdimensjonen i behandlingen av planen, viktigheten av å ha gode ledere til stede på mange nivåer i sykehusene. Etter å ha reist og besøkt mange steder ble vi mer og mer overbevist om at ett av svarene lå i det å omfavne denne ideen om at ledere og de som skal bli ledet, i samspill opererer best når man er nær hverandre nok til å ha om ikke daglig kontakt, så i hvert fall kontakt ofte nok til å vite hvor man har hverandre. Dette endte med, som interpellanten og statsråden helt utmerket har referert til, at et flertall her i Stortinget sluttet seg til et prinsipp som vi i Arbeiderpartiet fremmet ganske tidlig i den prosessen, nemlig at det i Norge bør være en hovedregel at det er stedlig ledelse ved norske sykehus.

Jeg ser også at interpellanten og andre har bidratt til at det bør bli en debatt i Stortinget om hva det betydde. Jeg har offentlig sagt hva jeg mener om det, og jeg gjentar gjerne det her. Jeg mener – og det er mitt beste råd – at på de stedene hvor vi ser det fungerer best, er det ledere til stede med beslutningsansvar og myndighet nært nok, der hvor folk faktisk jobber – i motsetning til andre steder, hvor i hvert fall jeg oppfatter at det er ikke fullt så vellykket, hvor det ofte er en form for fjernledelse, hvor folk er mye lenger fra hverandre enn det som kanskje godt er.

Betyr det likevel at jeg mener at et stortingsflertall skulle instruere en regjering om hvordan et enkelt helseforetak skulle organisere sin modell? Nei, det mener jeg ville være å gå langt over streken, både fordi det ikke vil være riktig, og fordi det ville forstyrre de ledelsesoppgavene som etter loven er tillagt både helseministeren, som øverste ansvarlig, og også de lederne vi har i tjeneste. Derfor mener ikke jeg det er noe behov for det, men jeg vil likevel gjøre det helt klart hva som var bakgrunnen for det prinsippet som vi sluttet oss til og foreslo her i Stortinget.

Grunnen til at vi tror på stedlig ledelse i den formen som er tydelig, men pragmatisk, handler om at dette fungerer bra begge veier. Jeg er helt overbevist om at dersom man skal ha med seg medarbeidere som er opptatt av faget sitt, av pasientene sine, av arbeidsplassen sin, av mer omstilling, ny teknologi, tjenesteinnovasjon, så bør man også sørge for å ha folk som er til stede i den hverdagen, som kan kommunisere begge veier, som klarer å forankre vanskelige avveininger og beslutninger blant sine egne, men som også er tydelig på å kommunisere motsatt vei de erfaringene og de prioriteringene som dyktige medarbeidere ønsker skal flyte opp i systemet. De må være sikre på at nettopp det skjer ved at det er ledere med beslutningsmyndighet, med direkte linje til dem som bestemmer – for å si det på en folkelig måte – som kan bringe dette videre. Det skaper tillit. Det skaper om ikke ro, så i hvert fall større tillit til at tøffe omstillinger også i framtiden kan foregå på en god måte. Slik kan vi utvikle norsk helsetjeneste og norske sykehus i framtiden.

Olemic Thommessen hadde her gjeninntatt presidentplassen.

Kristin Ørmen Johnsen (H) [16:36:02]: Kvalitet, pasientsikkerhet og ledelse henger nøye sammen. Det må uansett rettes en mye større oppmerksomhet mot helhetlig pasientforløp på tvers av profesjoner og på tvers av sykehus.

God ledelse handler om kommunikasjon og det å kunne bygge opp tillit og samarbeid. Stedlig ledelse er ett virkemiddel som kan bidra til at medarbeidere får dekket sitt behov for nødvendige avklaringer på stedet, oppfølging og god koordinering av oppgaver og tjenester.

God ledelse er noe man ikke kan vedta – det må arbeides fram over lang tid. Og stedlig ledelse er ikke noe trylleformular, hvis noen trodde det.

God ledelse handler imidlertid ikke bare om stedlig ledelse. Alle ansatte i sykehus skal vite hvem som er den nærmeste leder, og utfordringene varierer fra sted til sted. Det er vi som storting som skal legge de ytre rammene til rette for godt lederskap, og for at lederne faktisk gis anledning til å lede og utøve sitt skjønn innenfor disse rammene.

Det har ingen hensikt at Stortinget skal detaljregulere hvordan ledelse skal fungere. Vi er verken styrer eller direktører. Helseforetakene er nødt til å ha en fleksibilitet til å utforme ledelsesmodeller ut fra lokale behov, og der har Stortinget sagt at stedlig ledelse er ett virkemiddel.

Stedlig ledelse henger nøye sammen med fullmakter til å lede, og det er avgjørende for å kunne utvikle god ledelse at det er klart definert. Det er en prosess som er startet nå. En leder må ha nødvendige fullmakter til å kunne lede ansatte.

Helhetlig pasientforløp forutsetter tett samarbeid mellom både faglige og organisatoriske nettverksfunksjoner, noe vi snakket om i Nasjonal helse- og sykehusplan. Organisasjonen bør understøtte dette. Sykehusene må arbeide mer i team og ikke fokusere på konkurranse om hvem som kan behandle flest pasienter og ha flest spesialiteter.

Vi trenger ikke direktører som småkonger på hvert sitt sykehus, men vi trenger ledere som utfyller hverandre, og som klarer å utnytte fleksibiliteten i organisasjonen. Det kommer pasientene til gode. Ledelse foregår på mange nivåer i foretakene, og ledelse er dynamisk, slik som utvikling i helsesektoren er.

Vi ønsker ikke en styringsmodell som blir sementert. Vi ønsker også en ny styringsmodell for foretakene. Departementet har nedsatt Kvinnsland-utvalget, som skal utrede alternative modeller, slik at det regionale nivået ikke er som det er i dag. Vi har mange ledelsesnivåer i dag. En ny modell, når den kommer, vil også påvirke styring og ledelse i foretakene.

Til slutt: Jeg står fortsatt ved at direktørene har godt av å lese Stortingets behandling av Nasjonal helse- og sykehusplan, ikke bare det som gjelder ledelse, men også det vi har skrevet om andre ting, bl.a. kvalitet, som henger sammen med ledelse.

Per Olaf Lundteigen (Sp) [16:40:17]: Først vil jeg takke representanten Toppe for å ha tatt opp dette temaet. Etter min vurdering er ledelse den største utfordringa for offentlig virksomhet. Vi ser så mange eksempler på at ledelsen i offentlig virksomhet er for svak, slik at vi får et byråkrati og en ressurssløsing som ikke ville vært akseptert i privat virksomhet.

Vi snakker nå om stedlig ledelse av sjukehus som er en del av beredskapsorganisasjonen. Det er en organisasjon som er veldig kompleks, veldig krevende, og som blir satt på en rekke vanskelige utfordringer hver dag. Når det etter Senterpartiets syn er avgjørende viktig med stedlig ledelse, er det, punkt én, fordi det skal være et klart ansvar. Det skal være et klart ansvar for den som leder den lokale virksomheten, slik at dersom det gjøres gode ting, får en ros, og dersom det gjøres dårlige ting, får det også konsekvenser. Punkt to: Ved stedlig ledelse får man en mulighet til å se helheten i den daglige drifta. Et sjukehus er en institusjon med svært mange fagfolk med ulike ansvarsområder, og de er store og veldig krevende organisasjoner hvor de små ting avgjør om det fungerer hver dag, om en får den effektivitet som forventes. Stedlig ledelse er også avgjørende viktig for at en kan ha en leder som kan inspirere den flokken som er på et sjukehus, at en kan få opp den stoltheten som alle på et sjukehus må ha for å bringe sjukehuset videre framover.

Hva er så stedlig ledelse? Jeg trekker fram Ringerike. Ringerike er heldig og har en dynamisk leder som heter Per Bleikelia. Men Per Bleikelia har langt ifra ansvaret for alle som utgjør det teamet som heter Ringerike sykehus. Per Bleikelia har ikke ansvar for røntgen og ikke ansvar for lab, ikke ansvar for reinholdet, ikke ansvar for maten, ikke ansvar for vedlikeholdet og ikke ansvar for den første personen som møter deg når du kommer inn på sjukehuset, og du spør om å få møte den og den pasienten. Per Bleikelia har altså et begrenset stedlig ledelsesansvar.

Dette ble satt virkelig poengtert fram da den samme Per Bleikelia fikk en pris for godt lederskap, og det ble innkjøpt kake til Per Bleikelia. Hvem skulle så få kakestykkene? Var det de som var i Per Bleikelias ledelse, eller var det hele flokken? Per Bleikelia, som den gode leder han var, inviterte sjølsagt hele flokken, også de som var på reinhold, de som var på mat, de som var på røntgen, og de som var på lab. Per Bleikelia ønsker å ha en helhetlig stedlig ledelse, for det er den helhetlige stedlige ledelsen som til sammen må skrus hver eneste dag, hver eneste time, for å få et godt resultat.

Det vi snakker om her, er en ledelsesfilosofi, og det har vært nøye diskutert i kontrollkomiteen i forbindelse med beredskapsorganisering. Det kommer en stortingsmelding fra regjeringas side om samfunnssikkerhet og beredskap, og man var i kontrollkomiteen enig om at man måtte legge til grunn ledelse, kultur og holdninger definert som operasjonsbasert ledelse. Det jeg må si er det sterkeste når jeg hører debatten her, er at det er så få som går inn på hva slags ledelsesfilosofi en skal ha.

Det som kontrollkomiteen har vært veldig nøye på, er at man må ha en ny, desentralisert ledelsesfilosofi, såkalt oppdragsbasert ledelse, for å sikre initiativ, kreativitet, eierforhold til arbeidsoppgavene, ansvarsfølelse og dermed kollektiv forpliktelse. Dette burde være felleseie og uavhengig av politiske retninger, at en slipper til den kollektive forpliktelse og ansvarsforholdene. Og det er jo viktig at vi har en ledelse, ikke minst for sjukehusene, som ser behovet for å slippe til og ta i bruk erfaringer og vurderinger fra sine medarbeidere, hvor de som står i førstelinja, gis myndighet, tillit og oppfordring til å ta i bruk sin kompetanse. Samtidig må førstelinjas folk i utdanning som gir trygghet i utøvelsen av krevende oppdrag, ha utstyr som er moderne, til å løse oppgavene, og en må sikre at den enkelte har god kommunikasjon med sin arbeidsgruppe.

Det gjelder for alle beredskapsorganisasjoner at en trenger en desentralisert ledelse som kan realisere det overordnede nivåets intensjon, og der er vi ved noe vesentlig. Sjølsagt må den desentraliserte, lokale ledelsen ved et sjukehus, somatisk eller psykiatrisk, arbeide i tråd med det som er den overordnede ledelsens intensjon. Det er jo hele poenget.

Are Helseth (A) [16:45:39]: Tusen takk til interpellanten for initiativet til denne debatten. Vi diskuterer sykehusledelse ganske ofte, også i Stortinget. Det er nødvendig. Men jeg synes det kunne være greit å minne om at sykehusledelse ikke er ekstremt spesielt. Det er ikke mer spesielt enn ledelse av andre kunnskapsvirksomheter, f.eks. mediebedrifter, universiteter, teatrene, ja kanskje til og med Den norske kirke.

Først til interpellantens hovedtema: stedlig ledelse. I løpet av mange debatter om stedlig ledelse har jeg ikke fanget opp at noen av debattantene/sidene påberoper seg at det finnes forskning med etterprøvbare metoder for eller mot stedlig ledelse. Jeg mener det heller ikke er nødvendig. Jeg mener det følger av all vanlig, folkelig og klok ledelsesforståelse at det smarteste er at folk vet hvem sjefen er, at sjefen er til stede, og at sjef og ansatt slik kan kommunisere. Så enkelt er det. Ferdig med det. Kompliserte spørsmål, f.eks. i en sykehushverdag, løses oftest best i felles refleksjon mellom kolleger eller mellom ansatt og leder når man står skulder ved skulder. Men så er det også slik at noen ganger er det rett og slett ikke mulig å få til stedlig ledelse. Det er jeg helt sikker på at alle aksepterer og forstår. Det som er problemet, er de gangene toppledere velger å konstruere modeller for å komme seg bort fra et vedtak om stedlig ledelse og så forsvarer grepet med nytale. Det er kort og godt ikke smart. Jeg mener det er dårlig ledelse, og det kommer over tid til å gi dårligere resultater.

Interpellasjonen inviterer også til en litt bredere debatt om ledelse. Hva er gode ledere? Gir forskningen svaret? I en undersøkelse jeg så for mange år siden, studerte man felles karakteristika hos ledere. Det var skuffende få fellestrekk. De to trekkene som slo signifikant ut, var for det første at ledere som gruppe gjennomsnittlig er litt høyere i centimeter enn de som ikke er ledere, og det andre karakteristikumet som slo gjennom, var at det var stort flertall av menn. Så jeg føler at det ikke er så lett å få svarene ut fra forskning. Mine egne erfaringer om god sykehusledelse etter å ha blitt ledet og selv vært leder i tre tiår, er bl.a. dette:

Min opplevelse er at gode ledere har lært mer om ledelse av foreldrene sine enn de har lært av å gå på kurs. Gode ledere er seg selv, de er mer opptatt av å være gode rollemodeller enn store festtalere. Gode ledere følger lojalt strukturer og regler, men vet når de unntakene som er helt magiske, må gjøres. Og i vår forståelse av ledelse – undertegnede kjenner sykehus best – mener jeg at det store avdelingslederlaget er viktigere enn det lille topplederlaget. Når alle avdelinger i et stort sykehus går bra, så går også sykehuset bra.

Sykehusene våre har over 100 000 medarbeidere. Det vil si at det trengs tusenvis av ledere på forskjellige nivåer. Våre debatter og forventninger må ikke gjøre det uovervinnelig for vanlige flinke folk som har lyst til å lede, å bli ledere. Så la oss ikke dyrke problemer i ledelse. Ledelse er også givende, spennende, og det å få ha en lederstilling er et privilegium.

Kjersti Toppe (Sp) [16:50:29]: Takk for spesielt det siste innlegget, frå representanten Are Helseth. Eg må òg takka dei andre som har hatt innlegg her, sjølv om eg må seia at eg sakna Kristeleg Folkeparti og Venstre, som har vore med på vedtaket. Men slik er det.

Eg er einig i det som representanten Are Helseth tok fram om at dette eigentleg er veldig enkelt. Det seier seg sjølv kvifor stadleg leiing er viktig, og kvifor Stortinget har vore så oppteke av det. Vi treng ikkje noka forsking, det er eigentleg heilt logisk, og eg synest det er oppsiktsvekkjande at vi ikkje har kome lenger.

Eg har vore spent på innlegga frå Arbeidarpartiet og Høgre i denne interpellasjonsdebatten. Eg registrerer at verken Arbeidarpartiet eller Høgre ønskjer å gå inn og overprøva helseføretaka. Det er ikkje så oppsiktsvekkjande, for det er dette Senterpartiet har sagt heile tida, at den nasjonale helse- og sjukehusplanen ikkje vil få nokon verdi, fordi det ikkje er politisk vilje til å gå ut og overprøva helseføretaka – heller ikkje når det gjeld stadleg leiing, viser det seg. Eg må innrømma at eg er skuffa over dette. Ein seier at dette er detaljar. Ja, dersom eit parti meiner at dette er detaljar som føretaka må få bestemma sjølve, kvifor bruker vi så mykje tid og krefter og skriv lange merknader om dette – dersom Stortinget synest det er hipp som happ om føretaka faktisk innfører det eller ikkje?

Så til Arbeidarpartiet: Dei gjekk ut i media, i Dagens Næringsliv, og sa at no ville dei gå inn for å påleggja sjukehusa å tilsetja eigne sjefar ved lokalsjukehusa – Dagens Næringsliv 3. mars. Micaelsen, som tok ordet her, sa til avisa at det sitter «litt langt inne å stille krav som griper inn i måten de organiserer seg på», for dette meiner Arbeiderpartiet at foretaka må ta avgjerd om sjølve. «Men nå har det gått for langt til at vi kan sitte og se på», sa Micaelsen.

Men det var i mars. Eg får registrera at det ikkje er politisk fleirtal for det som Senterpartiet ønskjer i denne saka. Det synest eg er beklageleg, men eg håpar at det vert mest mogleg stadleg leiing der ute, ikkje på grunn av Stortinget, men trass i Stortinget.

Statsråd Bent Høie [16:53:50]: Det er ikke korrekt, som representanten Toppe sa i det siste innlegget, at Stortingets vedtak ikke har betydning. Det har betydning. Det er allerede fulgt opp i foretaksmøtet.

Det er heller ikke en fullstendig gjengivelse av intervjuet med representanten Torgeir Micaelsen i Dagens Næringsliv. Han understreket i det samme intervjuet at det vil være behov for rom for ulike lokale tilpasninger. Det har jeg oppfattet har vært Arbeiderpartiets og stortingsflertallets syn hele tiden. Det som ville vært oppsiktsvekkende, var hvis jeg som helse- og omsorgsminister hadde gitt foretakene i oppdrag å gjennomføre Senterpartiets politikk på dette området, som ble nedstemt i Stortinget. Det hadde vært veldig oppsiktsvekkende.

Det er sagt mye klokt av mange i dag om ledelse, både fra Senterpartiet, Arbeiderpartiet, Høyre og andre, som jeg er helt enig i. Men jeg vil understreke at ledelse starter på toppen. Det betyr at det som er sagt om betydningen av å myndiggjøre ledere, gjelder på alle nivåer. Det gir også en føring for betydningen av å gi myndighet, det vil si handlingsrom, til ledere på de ulike nivå. Det betyr at både jeg som helse- og omsorgsminister og Stortinget må tenke gjennom hvilke føringer vi gir fra de ulike nivåene, nettopp for å myndiggjøre de ulike nivåene til å kunne gjennomføre god ledelse. Det er en av årsakene til at årets oppdragsdokument har fått en kortversjon, som er en liten folder som jeg alltid går med på lommen. Der står de tre overordnede målene for tjenesten med noen veldig få indikatorer under hvert mål, som er så kort at enhver leder på alle nivåer vet at det er det overordnede oppdraget som de har fra Helse- og omsorgsdepartementet.

Det er viktig at når vi gir en føring på at vi skal ha stedlig ledelse som hovedregel i norske sykehus, har vi tillit til at de ulike ledernivåene har muligheten til å ha handlingsrom til å finne gode, lokale løsninger. Derfor er jeg helt enig i de to viktige begrepene som representanten Torgeir Micaelsen trakk fram i sitt innlegg, nemlig at stedlig ledelse handler om nærhet til de menneskene som skal ledes, og så handler det om myndighet og fullmakt til å lede. Det gjelder på de ulike nivåene. Det er helt riktig som representanten Lundteigen sier, at en leder må se helheten, men ledere over har ofte en større helhet å ta ansvar for. Så ledere på de ulike nivåene må ha evne til å bli ledet inn i en større enhet, og derfor er det viktig med denne balansen.

Presidenten: Debatten i sak nr. 5 er dermed over.