Dette notatet omhandler Nærings- og
handelsdepartementets behandling av salgsprosessen og vurderinger rundt
salget av SND Invest AS (SNDI.
Notatet gir en oversikt over SNDIs historikk,
og bransjen selskapet arbeidet i. Videre gis en beskrivelse av salgsprosessen
og de vurderinger departementet har foretatt både i forhold
til metode, pris og tidspunkt for salg. Det gjøres rede
for en del tekniske aspekter rundt salget, håndteringen
av den børsnoterte porteføljen samt de innspill
departementet mottok fra styret. Det er redegjort for honorarer
til rådgivere, omtillingskostnader og sluttpakker.
SNDI var et statlig heleid investeringsselskap.
Virksomheten startet i 1993. Hovedformålet var å bedre tilgangen
til risikokapital i et kapitalmarked som på den tiden hadde
få aktører og begrenset med kapital. Opprinnelig
var SNDI en divisjon i Statens Nærings- og Distriktsutviklingsfond
(SND), den såkalte egenkapitaldivisjonen, og formålet
var å delta med egenkapital i hovedsakelig små og
mellomstore bedrifter. Investeringene under ordningen skulle skje
på forretningsmessig grunnlag, jf St.prp. nr. 1 1992-93 hvor
det ble uttalt at:
"De investeringer som skal gjennomføres,
skal skje på forretningsmessige vilkår ved innskudd
av aksjekapital i fortrinnsvis små og mellomstore bedrifter,
samt ventureselskaper"
I 1998 ble SNDI etablert som et eget aksjeselskap, for å synliggjøre
det beslutnings- og forvaltningsmessige skillet mellom SNDIs investeringsvirksomhet
og SNDs øvrige virksomhet jf St.meld. nr. 51 1996-97 s 43
- 46.
SNDI hadde som målsetting å være
et ledende investeringsselskap med vekt på aktivt eierskap
innenfor utvalgte bransjer. SNDI søkte primært
større minoritetsposisjoner som ga muligheter for aktiv
eieroppfølging gjennom styredeltagelse. Eierandelen skulle
bare i unntakstilfeller overstige 35 pst. og aldri over 49 pst. Hensikten
var investere sammen med private investorer og med en dominerende
privat andel.
Høsten 2001 gjennomførte styret
i SNDI en strategirevisjon der hovedendringene var å spisse
investeringsfokuset ytterligere, spesielt i forhold til bransje
og bedriftenes utviklingsfase. Bransjemessig ønsket SNDI å fokusere
innefor fire kjerneområder, Olje og Maritim, Sjømat,
Teknologi og Service. Dette var kjerneområder som SNDI
mente kunne karakteriseres av langsiktig vekst, hvor selskapet hadde
god kompetanse og selskapet kunne ta utgangspunkt i egen portefølje.
Det ble i 1993 bevilget 2 milliarder kroner
til egenkapitalinvesteringer i SND. Av dette ble senere 190 millioner
kroner omdisponert til tapsfond for andre ordninger, slik at det
som har stått til disposisjon for det senere SNDI var 1
810 millioner kroner. Den bokførte egenkapitalen økte
frem til omorganiseringen til aksjeselskap i 1998 til 2 357 millioner
kroner. Ved utgangen av 2002 var dette igjen redusert til 1 890
millioner kroner. Ved halvårsskiftet (30/6) 2003
var den bokførte verdien av egenkapitalen redusert til
1 659 millioner kroner.
I hele perioden 1993-2001 betalte SNDI 155 millioner
kroner i utbytte til staten. Basert på de bokførte verdiene
av aksjeinvesteringene og hensyntatt betalt utbytte, hadde det således
ved utgangen av 2003 knapt skjedd noen nominell endring i den bokførte
egenkapitalen fra 1993.
Fra oppstarten i 1993 og fram til slutten av
2002 hadde SNDI investert ca 3,5 mrd. kroner i 308 bedrifter, og
foretatt salg i om lag 200 bedrifter. Dette var i tråd
med forutsetningene om at SNDI ikke skulle være permanent
eier i selskapene de investerte i. Ved utgangen av 2002 hadde selskapet
eierandeler i 115 selskaper. Dette var mindre enn i 2001 hvor SNDI
var eier i 140 selskaper, og i 2000 hvor de hadde eierandeler i
159 selskaper.
Beregninger av avkastningen som SNDI hadde hatt på investeringene
i de selskapene som SNDI hadde solgt seg ut av gir også en
indikasjon på selskapets evne til å oppnå langsiktig
avkastning. Den realiserte avkastningen før driftskostnader
for avsluttede engasjementer for perioden 1994 til 2002 var 5 pst
pr år1.
Tabellen nedenfor viser faktiske historiske
investeringer og realiserte salg for SNDI. Utvalget er alle selskapene
SNDI hadde kjøpt og solgt igjen frem til sommeren 2002.
SNDI mottok samlet 300 mill kroner eller 20 prosent mer for de avhendede
selskapene enn de opprinnelige investeringene. Tatt i betraktning
av at gevinsten er tjent inn over flere år, og at selskapet
har lagt inn betydelige driftskostnader knyttet til forvaltning
og styredeltagelse, har verdiskapningen vært beskjeden.
1Kilde SNDIs årsrapport for 2002 s 2 (vedlegg 4)
Type
portefølje | Nominell
inngangs-
verdi mill. kroner | Nominell
realisasjonsverdi mill. kroner |
Kapitalforvaltning | 573 | 475 |
Olje- og Maritim | 151 | 291 |
Service | 105 | 196 |
Sjømat | 256 | 355 |
Teknologi | 401 | 485 |
Samlet | 1486 | 1782 |
De eneste porteføljene som hadde vist
tilfredstillende avkastning i forhold til vanlige markedskrav var
olje og maritim samt service.
Det etableres svært mange foretak i
Norge. De fleste er enmannsbedrifter eller lavteknologiske foretak
uten særlige vekstambisjoner utover å gi levebrød
til den eller de som etablerer selskapet. Bare 5% eller
ca 1 200 per år, er såkalte vekstbedrifter2.
Typiske aktører for å investere
egenkapital i vekstbedrifter er private investeringsfond/venturefond. Disse
forvaltes gjerne gjennom såkalte managementselskaper som
reiser midler til fond fra et begrenset antall aktører
og investerer penger i lovende vekstbedrifter, som i tillegg til
kapital tilføres kompetanse og nettverk gjennom langsiktig
aktivt eierskap. Når bedriften er moden for nytt eierskap,
selges eierandelen og salgsgevinsten betales sammen med den opprinnelige investeringen
tilbake til investorene. Managementselskapet må så reise
ny kapital for nye investeringer. Slike fond har typisk en horisont
for tilbakebetaling på 5-7 år, i enkelte tilfeller
noe lenger.
SNDI opererte i stor grad i markedet for venturerinvesteringer,
men hadde en relativ moden portefølje hvor en del bedrifter
var mer utviklet enn det typiske for venturebedrifter. Selskapet
fikk i 1993 tilført midler fra staten for å foreta
investeringer, og skulle gjennom aktiv styredeltagelse bidra med
kompetanse til å støtte utviklingen i bedrifter
de gikk inn i. SNDI skulle selge seg ut når selskapet var
modent for finansiering i det ordinære egenkapitalmarkedet.
I motsetning til andre venturefond hadde SNDI ikke noen tidsramme
for å tilbakebetale kapitalen til staten, men selskapet
skulle fra 1998 betale en årlig avkastning på bevilget
kapital opptil 75 pst. av statens innlånsrente dersom selskapet
hadde overskudd det enkelte år. Midlene som ble frigjort
ved salg gikk således i hovedsak tilbake til SNDI og kunne
benyttes til investeringer i nye bedrifter.
De aktuelle kjøpergrupperingene som
deltok i sluttrunden av salget av SNDI var alle organisert i tråd
med det som er normalt i bransjen. De ble frontet av et managementselskap
og hentet sine penger fra ulike investorgrupperinger i et fond for å kunne kjøpe
SNDI. Det ble lagt vekt på at det også var kommitert
tilstrekkelig med midler til fondet slik at det var rom for tilleggsinvesteringer
i porteføljebedriftene utover de investeringer som SNDI
allerede hadde gjort.
En typisk horisont for et venturefond er fem
til sju år. Noen fond har lenger levetid, men sjelden over
ti år. Investeringer i venturefond har generelt langt høyere risiko
enn investeringer i modne børsnoterte selskap. Dette reflekteres
ved at kapital som stilles til disposisjon gjennom venturefond gjerne
har avkastningskrav i størrelsesordenen femten til tjuefem
prosent. I denne forstand er dette dyr kapital.
Det er imidlertid nøye sammenheng mellom
risiko og avkastningskrav. Høyere risiko innebærer
større muligheter for at en investering gir ingen eller
negativ avkastning. For å ville akseptere slike muligheter
vil rasjonelle investorer kreve en høy forventet avkastning dvs
at mulighetene for riktig god avkastning også øker.
Den faktiske avkastningen på investeringen
i et venturefond, vil først avdekkes mot slutten av investeringsperioden,
etter at fondet er lukket. Det vil si 5 til 7 år etter
fondet ble åpnet. For at selskapet skal rettferdiggjøre
investeringen, skal da investeringen ha forrentet seg med minimum
avkastningskravet.
Et avkastningskrav på 15 prosent innebærer
at investorene i et venturefond venter at investeringenes verdi
i gjennomsnitt skal vokse med minst 15 prosent pr år. Dette
gjelder ikke bare for initiell investering, men også for
alle tilleggsinvesteringer de må foreta i porteføljens
levetid for å opprettholde og utvikle verdiene. Enkelt
sagt vil en slik investor vente å få igjen minst
to kroner om fem år for hver krone hun eller han investerer
i dag. Dersom avkastningskravet er 20 prosent må en krone
i dag vokse til to og en halv krone om fem år.
Som det er redegjort for ovenfor oppnådde
SNDI i perioden 1994 - 2002 en gjennomsnittlig årlig avkastning
før dekning av driftskostnader på 5 pst. på de
investeringene som var realisert. Dette er lavere enn det som kreves
for tilsvarende privateid virksomhet. Tar en med forvaltningen av
den samlede porteføljen, slik den var verdivurdert i regnskapet,
hadde det knapt skjedd noen nominell verdiøkning siden
1993. Det er da tatt hensyn til at selskapet betalte 155 mill kr
i utbytte i årene 1999 - 2001. Ved opprettelsen av Egenkapitaldivisjonen
ble det lagt til grunn at investeringer skulle skje ut i fra forretningsmessige
kriterier, jf forutsetningene i St.prp. Nr. 1 1992-1993. Da SNDI
ble opprettet ble det gjentatt at investeringene skulle skje på forretningsmessig
grunnlag jf St.meld. nr. 51 for 1996 - 1997.
For kommersielle statlige selskap som SNDI var,
har staten generelt lagt til grunn at de skal ha samme krav til
avkastning som private selskap innen samme bransje vil stå overfor.
Dette er nødvendig for at statlige selskaper skal utnytte
sine ressurser, i dette tilfellet den kapital som stilles til rådighet,
like effektivt som private virksomheter. Dersom dette ikke legges
til grunn, kan vi si at virksomheten subsidieres gjennom tilgang på billig
statlig kapital. For Argentum, et annet av statens selskaper med
lignende virksomhet, har departementet for eksempel skissert et
avkastningskrav til 10 pst. over sikker rente som i et lengre perspektiv
har ligget på 5-8 pst, dvs et avkastningskrav på i
overkant av 15 pst.
Som omtalt overfor vil vurdering av hvilke verdier som
ligger i en portefølje som først skal selges om mange år,
i vesentlig grad avhenge av hvilke avkastningskrav som settes. Basert
på Stortingets tidligere vedtak, skulle SNDI drives på forretningsmessig
grunnlag.
Ved de verdivurderingene som måtte
foretas ved salget av SNDI la Nærings- og handelsdepartementet
til grunn at den mest rimelige fortolkning av formuleringene fra
St.prp. nr. 1 (1992-1993) og St.meld. nr. 5 (1996-1997) om foretningsmessige
grunnlag ville være at SNDI burde oppnå en avkastning
på minimum 15 pst i gjennomsnitt pr. år.
Ved dannelsen av samarbeidsregjeringen (Bondevik II)
ble det etablert en enighet om at det å drive et kommersielt
investeringsselskap ikke var en naturlig del av statens oppgaver.
Det ble således i samarbeidsregjeringens politiske plattform
(Sem-erklæringen ) sagt at SND-
Invest skulle selges.
Forslag til fullmakt for salg ble i tråd
med dette fremmet i St.prp. nr. 1 (2001-20021) Tillegg nr. 4. Stortinget vedtok
den 06.12.01 at
"Nærings- og handelsdepartementet får
fullmakt til
---
å lage opplegg
for og gjennomføre salg av SND Invest AS."
Under behandlingen av St.prp. nr.51 (2002-2003)
ble det igjen tatt opp spørsmål om SNDI. I Innst.
S. nr. 283 (2002-2003) ble det fremmet et forslag med følgende ordlyd:
"Stortinget ber Regjeringen om å stanse
salget av SND Invest. Selskapet videreføres som en atskilt
enhet innenfor SND-systemet. "
Forslaget ble ikke vedtatt.
Basert på Stortingets vedtak 6. desember
2001 om å gi Nærings- og Handelsdepartementet
(NHD) fullmakt til å lage et opplegg for og gjennomføre
salg av aksjene i SNDI utlyste NHD 18. juni 2002 en anbudskonkurranse
om verdivurdering og utredning av mulig fremgangsmåte for
salg av selskapet. Forespørselen ble sendt til 21 mulige
tilbydere av slike tjenester. Siden SNDIs verdier i stor grad var
knyttet til eierskap i unoterte norske vekstselskap ble bare rådgivningsselskap som
hadde kontor i Norge invitert. Det kom inn 17 tilbud.
Departementet valgte å la to rådgivere
foreta hver sin uavhengige vurdering av verdien til selskapet, samt å vurdere
markedet for et salg av selskapet og anbefale en metode og strategi
for et eventuelt salg. Oppdraget ble gitt til Enskilda Securities
(Enskilda) og Nordea Securities (Nordea). Ved å skille
dette oppdraget fra en eventuell salgsprosess og velge to separate
rådgivere ville departementet dels sikre råd som
var uavhengige i forhold til transaksjonsmotiver og samtidig få to
ulike verdivurderinger av SNDIs portefølje. SNDI var sommeren
2002 et investeringsselskap med eierandeler i 123 børsnoterte
og ikke børsnoterte selskaper. Porteføljeselskapene
opererte i ulike sektorer/bransjer og var i svært
ulike faser.
Begge rådgiverne anbefalte at man startet
en formell salgsprosess på tross av at markedet generelt
var svakt. Det ble begrunnet dels i at det var vanskelig i forutsi om
og når markedet ville utvikle seg bedre, og dels ved behovet
for å holde momentum når salgsprosessen først
var igangsatt. Investorkartleggingen antydet at det var tilstrekkelig
kjøperinteresse i markedet til å oppnå reell
konkurranse.
Det var i mandatet for verdivurderingene som
nevnt gitt mandat til å vurdere ulike alternativer for
hvordan salget av SNDI skulle struktureres. Alternativer som ble
vurdert var.
– Salg av
hele SNDI
– Salg av hele SNDI eksklusive
likvide eierposter
– Salg av de ulike porteføljene
(for eksempel Sjømat, teknologi, etc.)
– Separat salg av "management
selskap" og "porteføljeselskap".
– Børsnotering
– Styrt avvikling
I sine vurderinger kom både Enskilda
og Nordea frem til, på uavhengig grunnlag, at et salg av
hele SNDI eksklusiv likvider ville være den beste måten å strukturere
salget på. Det ble særlig lagt vekt påfølgende forhold:
– I porteføljebedriftene
forelå det en rekke aksjonæravtaler om meddsalgsrett,
samtykkekrav og forkjøpsrett ved et eireskifte. Dersom
SNDI ble delt opp i mindre enheter var det sannsynlig at medaksjonærer
i flere av porteføljeselskapene ville gjort krav på denne
retten. Dette ville ført til betydelig usikkerhet og ville
påvirket både pris og antall kjøpere.
– Noen selskaper og porteføljer
er lettere omsettelig enn andre. Det er en betydelig risiko for
at selger ville bli sittende igjen som eier av noen porteføljer som
det ville vært vanskelig og selge.
– Det ville også vært
en stor risiko for at ansatte i SNDI ville sluttet i løpet
av prosessen noe som er naturlig da de ansatte i prinsippet ville
få i oppdrag å legge ned sin egen bedrift.
– Å selge enkeltselskaper
gir mer dramatiske konsekvenser for selskapene enn et salg av hele
SNDI. De ville i mye større grad oppfatte en slik situasjon som
om de var lagt ut på salg, noe som kan ha negative konsekvenser
både for verdier og drift.
– En styrt avvikling vil kreve
en svært aktiv eier direkte inn i et stort antall enkeltbedrifter.
Teoretisk kunne det argumenteres for at en styrt avvikling
ville være den beste løsning med hensyn til realisasjon
av verdier. Ved en styrt avvikling ville SNDI og/eller
et annet forvaltningsselskap få et mandat til å avvikle
porteføljen innen et definert tidsrom. Det var imidlertid
knyttet vesentlig usikkerhet til en slik modell. For det første
vil det være en betydelig risiko for at målsetningen
om salg enkeltvis ikke ville oppnås. Salg av betydelige
eierandeler i nær 120 gjennomgående lite kjente
bedrifter i en tidlig etablerings-/vekstfase ville kreve
betydelig informasjons- og markedsarbeid. For mange bedrifter kunne
det være vanskelig å få konkurrerende
bud som kunne trekke prisen opp til et akseptabelt nivå.
Det ble også vurdert slik at dette ville være
en lite attraktiv løsning for ledelsen og medarbeiderne
i SNDI. Eieren kunne risikere å komme i en situasjon hvor
organisasjonen smuldret opp uten at porteføljen ble avhendet
En børsnotering av SNDI med tilhørende
spredningssalg ble fra rådgiverne vurdert å være
en lite egnet fremgangsmåte på grunn av sin komplekse
struktur. En børsnotering er beheftet med en risiko for
at det ikke oppstår nødvendig etterspørsel
innen et akseptabel verdinivå. Nye eier burde heller søkes
direkte innen kapitalmiljøer med en blanding av strategisk
og langsiktig finansielt perspektiv (equity- og venturekapital).
Vedrørende verdien på selskapet
viste begge rådgivers vurderinger lavere verdier for investeringsporteføljen
enn SNDIs egne anslag. Enskilda konkluderer med at det de kaller
en "fundamentalverdi" for porteføljen lå 95 mill
kroner eller 7 pst lavere enn SNDIs bokførte tall. Fundamentalverdien
var Enskildas vurdering av verdien av SNDI over tid gitt en normal utvikling
av porteføljen. Dette er altså verdier som først
kan realiseres etter lengre tid med den usikkerhet som er knyttet
til slike vurderinger frem i tid. Tilsvarende vurdering fra Nordea
lå 140 mill kroner eller 10 pst under SNDIs tall.
Som et alternativ så Enskilda på hva
man kunne oppnå ved salg av porteføljen post for
post i et 6-9 måneders perspektiv. Anslaget lå 375
mill kroner under de bokførte verdier og 280 mill under
Enskildas fundamentalverdi. Med et avkastningskrav på 15
pst innebar det at fundamentalverdien måtte realiseres
på under to år for å ha samme nåverdi
som et raskt nedsalg av porteføljen. Nordeas tilsvarende
anslag, hvor det var tatt hensyn til likviditetsrabatt ved et raskt
nedsalg av porteføljebedriftene, var av samme størrelsesorden;
460 mill kroner under SNDIs og 320 mill kroner under egen verdivurdering.
Det hefter imidlertid som nevnt vesentlige usikkerheter
og negative momenter ved å avvikle et investeringsselskap
gjennom å selge ut enkeltbedrifter hver for seg. Begge
rådgiverne pekte på at et samlet salg av porteføljen
kunne medføre en forholdsvis stor rabatt, men hadde fordeler
ved at det ble opprettholdt et investeringsmiljø innenfor
venturebransjen, og man ville unngå å sitte igjen
med en portefølje av "usalgbare" selskap. Avhengig av omfanget
av oppfølgingsinvesteringer og driftskostnader ville et
salg i dag tåle en rabatt på 55 - 65 pst i forhold
til de verdiene som kunne oppnås ved avvikling av selskapet
5 år frem i tid. Anslagene er bygget på verdiene
i Enskildas tilråding og et avkastningskrav på 15
pst.
Det ble samlet betalt 640 000 kroner i konsulenthonorar
for disse verdivurderingene.
30. oktober 2002 ble det utlyst anbudskonkurranse for
valg av finansiell rådgiver for selve salgsprosessen. Følgende
mandat ble skissert ved valg av tilrettelegger for salgsprosessen:
"Som hovedmodell legges det til grunn et salg av SND
Invest AS med porteføljeinvesteringer som et hele, likevel
slik at likvide plasseringer forutsettes realisert separat og tilbakebetalt
til eier i forbindelse med salget. Det legges til grunn at nye eiere
overtar samtlige aksjer i SND Invest AS."
Konkurransen ble begrenset til norskbaserte
rådgivningsmiljøer og det kom inn 10tilbud.
Enskilda ble valgt som finansiell rådgiver for salget.
Avtale med Enskilda ble inngått medio desember 2002. Det
ble avtalt en tradisjonell honorarstruktur med dels et månedlig
honorar og dels et transaksjonsbasert honorar som avhang av oppnådd
pris. I tillegg kunne departementet på skjønnsmessig
grunnlag fastsette en tilleggsgodtgjøring.
Det ble tidlig i 2003 også engasjert
en juridisk rådgiver som skulle bistå departementet
i prosessen og etter en anbudskonkurranse utlyst 13. februar 2003
falt valget på Stenstrup Stordrange. 18 norske advokatfirma
ble invitert og 11 firma inga bud. Det ble avtalt et timebasert
honorar.
Da Enskilda ble valgt som finansiell rådgiver
ble de forskjellige metoder for salg av SND vurdert på nytt, men
Enskilda anbefalte igjen at et strukturert salg gjennom en kontrollert
auksjonsprosess var den mest hensiktsmessige metoden for salg av
SNDI. En slik prosess hadde den maksimale fleksibilitet som var
mulig å oppnå.
Salgsprosessen for SNDI ble igangsatt i februar 2003.
Etter omfattende forberedelser gjennom januar måned ble
et stort antall potensielle interessenter, både norske
og utenlandske, kontaktet. De aktører som utviste reell
interesse for å se nærmere på SNDI gjennom å undertegne
en taushetserklæring fikk i februar måned tilsendt
et informasjonsmemorandum som beskrev SNDIs strategi, virksomhet
og porteføljeselskaper.
Den samlede salgsprosessen kan deles i 6 trinn:
Fase 1) Forberedelse
– Informasjonsinnhenting.
– Diskusjoner med mellom tilrettelegger,
selger og ledelse i SNDI.
– Utarbeidelse av et informasjonsmemorandum.
– Søking etter og analyse
av mulige kjøpere.
Fase 2) Kontakt med budgivere
53 interessenter kvalifiserte for å motta
informasjonsmemorandumet
Fase 3) Indikasjon av interesse
– Indikasjon
av interesse for å inngi bud basert på informasjonsmemorandumet
samt hvilken modell som prefereres.
– Beskrivelse av kjøpers
interesse, hensikt og fokus, planlagt finansiering, samt SNDI sin
rolle i fremtiden.
– Forberedelse for ledelsen i
SNDI i å tilrettelegge presentasjoner og datarom.
– Analyse og tilbakemelding og
valg av budgivere for indikativ budrunde.
13 grupperinger meldte skriftlig fortsatt interesse. Departementet
valgte å gå videre med 7 grupperinger bl.a. basert
på modelløsning og finansiering.
Fase 4) Indikativ budrunde
– Kjøpere
får mer informasjon om selskapet.
– Ledelsen presenterer SNDI generelt,
og porteføljeinvesteringene.
– Budgiver legge inn et ikke-bindende
indikativt bud hvor verdi spesifiserer.
– Analyse av budene og valg av
budgivere for bindende budrunde.
5 grupperinger la inn indikative bud. En gruppering falt
bort pga pris mens en valgte å slå seg sammen
med en annen gruppering. Det var således 3 aktuelle grupperinger
for en eventuell sluttprosess.
Grunnen til at utvelgelsesprosessen var så omfattende
og gikk over så lang tid, var å sikre departementet at
de budgivere som var villig til å by høyest var
med i siste runde. De ville måtte få tid til å kunne
gå grundig inn i drift og økonomi for SNDI og
porteføljebedriftene. Det var også viktig å begrense
antall kjøpere siden de i siste runde ville få tilgang
til konfidensiell informasjon om porteføljebedriftene.
Det var viktig at denne informasjonen ikke skulle kunne misbrukes
av kjøpergrupperinger som trakk seg. Informasjonsmengden
var også så omfattende at det ikke ville være mulig å håndtere
mange grupperinger i den siste fasen.
Før det ble besluttet å iverksette
Fase 5 med bindende bud, som ville være svært
krevende for budgiverne både når det gjaldt tid
og kostnader ble det igjen foretatt en vurdering av alternativer
til videreføring av salgsprosessen. En videreføring
av SNDI, men splittet i et forvaltningsselskap og et investeringsfond,
som var styrets forslag, og en styrt avvikling gjennom salg av enkeltengasjement
var det mest aktuelle alternativet til salg av SNDIs investeringsportefølje
samlet.
Det ble vurdert slik at det ved en styrt avvikling
ville ta relativt lang tid å oppnå full realisasjon,
anslagsvis minst 3 til 5 år. Konklusjonene var i stor grad
i tråd med de innvendinger som rådgiverne tidligere
hadde hatt. Det var stor usikkerhet knyttet til hvor stor andel
av porteføljen som man vil klare å avhende, og
staten som eier ville kunne oppleve at kun noen av de beste bedriftene
i den enkelte sektorportefølje ble avhendet. En slik styrt
avviklingssituasjon kunne skape usikkerhet for porteføljeselskapene
i det ville være annonsert at staten ville selge sin andel
uten at man var sikker på hvem som ville ta over og dette
kunne være verdiforringende i forhold til et salg.
For å oppnå en styrt avvikling
måtte eieren være pådriver for dette
i arbeidet med porteføljebedriftene. Aksjonæravtaler
måtte reforhandles, selskapene måtte forberedes
på et salg og man ville i denne sammenheng kunne havne
i en del konfliktsituasjoner med medaksjonærer. En styrt
avvikling vil derfor kreve en svært aktiv eier. SNDI var
ikke organisert eller bemannet med tanke på en slik prosess.
I et alternativ med fortsatt drift av fondet
med sikte på verdimaksimering over f.eks 5 til 7 år
vil det påløpe driftskostnader og være
behov for oppfølgingsinvesteringer. Ledelsen i SNDI estimerte
etter en nøye gjennomgang av alle investeringer, samt aksjonærstrukturer
i den enkelte porteføljebedrift, et behov for oppfølgingsinvesteringer
på ca. 300 millioner kroner. Departementet måtte
ta hensyn til kostnadene knyttet til dette i sine verdivurderinger.
Enskildas konklusjon var at en avviklingsmodell eller
en modell med videre drift i et lukket fond kunne være
attraktiv for NHD, men at det var knyttet en betydelig usikkerhet
til slike alternativer. Denne usikkerheten burde således
reflekteres i et høyt avkastningskrav. Dette, kombinert
med et betydelig behov for oppfølgingsinvesteringer, gjorde
at Enskilda anbefalte NHD å gå videre i prosessen
med et salg til strategiske interessenter.
Styret tok i sine vurderinger (nærmere
redegjort for i pkt 8) utgangspunkt i SNDIs interne verdianslag
for porteføljen pr. 31. mars 2003 på 1 104 mill
kroner. Enskilda anslo realisasjonsverdien til å ligge
200 mill kroner lavere, og at en slik realisasjon ville måtte
skje over tid (jf alternativet med styrt avvikling). Dette anslaget
på verdien var basert på den gjennomgangen av
porteføljen Enskilda hadde gjort sommeren 2002. Som tidligere
pekt på viste også Nordeas beregninger da et klart
negativt avvik i forhold til selskapets egne tall. Departementets
vurderinger tok utgangspunkt i Enskildas beregninger, slik de tidligere
også var støttet opp av Nordeas vurderinger.
Departementets vurderinger konkluderte med at
det ikke var tilstrekkelig sannsynliggjort at nåverdien
av fremtidig netto kontantstrøm (realisasjonsverdier minus
kostnader) ville være høyere enn det man kunne oppnå ved å gjennomføre
et salg av porteføljen samlet. Det vil si at de indikative
budene i nivå 4-500 mill kroner ikke var urimelige i forhold
til nåverdien av fremtidige salg diskontert ned med en
rente (avkastningskrav) på 15 pst årlig. På denne
bakgrunn ble det midt i juni 2003 besluttet å gjennomføre
en avsluttende budprosess.
Enskilda har redegjort for denne prosessen i
eget notat som er vedlagt (se vedlegg 1). Den besto av to faser.
Fase 5) Bindende budrunde
– Tilgang
til datarom.
– Oppfølgingssamtaler
med SNDIs investeringsansvarlige.
– Distribusjon av avtaleutkast.
– Bindende bud på SNDI.
– Analyse av budene og valg av
budgiver for forhandling.
En intensiv due diligence gjennomgang av porteføljen
ble gjennomført hvor tre parallelle datarom ble gjort tilgjengelige
for de individuelle interessentene. Det ble i denne perioden også avholdt
mer enn 90 møter med porteføljeselskaper og med
selskapsansvarlige hos SNDI.
Fristen for å avgi bindende bud på SNDI
var 9. september 2003 kl. 09.00. Enskilda Securities mottok på vegne
av NHD bindende bud fra budgiver A, budgiver B samt et syndikat
ledet av budgiver C på denne dato. Budet fra budgiver B
inneholdt et finansieringsforbehold og kunne per 9. september 2003
ikke betegnes som bindende. Det innebar at to av de gjenværende interessentene
la inn bindende bud og en et bud med forbehold. Budgiver B signaliserte
imidlertid at forbeholdet ville bli løftet i løpet
av kort tid.
Budene varierte fra 438 til 462 mill kroner
for hele porteføljen, men med flere uklare elementer.
Budene ble oversendt styret i SNDI 11. september 2003
med anmodning om styrets uttalelse (vedlegg 5). I sitt svar (vedlegg
6) sier styret at
"Styrets prinsipale syn er at salget av SND Invest
AS ikke bør gjennomføres da de foreliggende budene
gir for store verdier i forhold til de underliggende verdiene."
Styret baserte seg på selskapets bokførte
verdier pr 30. juni 2003 korrigert for verdistigningen på børsnoterte
aksjer frem til 10. september 2003. De kom til at rabatten i forhold
til dette for de beste budene var
"..henholdsvis 56,5 pst og 50 pst når skattemessige forhold
holdes utenfor"
Styret viste til sitt forslag fra mars (se vedlegg
7 og 8) om å avvikle SNDI gradvis over en femårs
periode, og mente at
"staten vil være best tjent med selv å avvikle
SND invest over fem år i stedet for å selge SND
Invest til nå foreliggende rabatter"
Departementet viser til de alternative vurderingene fra
Enskilda og Nordea når det gjaldt porteføljens verdi,
Når det gjelder "skattemessige forhold" siktes det
til at staten etter et salg ville få skatt på eventuelle merverdier
som nye eiere i SNDI ville realisere i fremtiden. Dette vil ha betydning
for vurderingen av salgsummen dersom det i fremtiden vil oppstå slike realisasjonsgevinster
og relativt sett øke verdien av budene.
Styret anbefalte alternativt at selskapet ble
solgt til den budgiveren som hadde bydd det høyeste beløpet (budgiver
A) ut fra antagelser om verdien av de børsnoterte aksjene
solgt over en begrenset, men uspesifisert, tidsperiode etter overtagelse
(alternativ c fra budgiver A). Styret peker imidlertid på at
det er
"... risiki knyttet til verdsettelse av de børsnoterte aksjene.
Alternativ C innebærer at staten er fullt eksponert for
svingninger i porteføljen til det tidspunkt hvor den blir
avhendet."
Diskusjonen omkring verdsettelsen og avhendingsmetoden
for de børsnoterte aksjene understreker etter departementets
syn usikkerheten om verdsettelsen. I tillegg til den volatiliteten
som kunne registreres på børsen, var det også usikkerhet
om børskursene ga uttrykk for den prisen det ville være
mulig å oppnå ved avhendelse av større
poster under ett. Ved å strekke salget over tid kunne man
komme tett opp mot børskursen, men ville da være
eksponert for kursens utvikling i salgsperioden.
Fase 6 Avsluttende forhandlinger
– Avsluttende
forhandlinger med budgiver.
– Signering av salgsavtale.
– Gjennomføring av transaksjonen/closing.
Departementets rådgivere Enskilda og
Steenstrup Stordrange hadde kontakt med de enkelte budgiverne for å avklare
prisingen og ulike elementer knyttet den tilhørende salgs-
og kjøpsavtalen. Det resulterte i at alle la frem reviderte
tilbud fredag 26. september kl 11.00. Budene varierte da i verdi
mellom 465 og 532 millioner kroner basert på sluttkursen
for de børsnoterte aksjene torsdag 25. september.
Budgiver C ble vurdert å ha det beste
tilbudet. Ut i fra en muntlig bekreftelse om at tilbudet ikke innebar
noen risiko for staten knyttet til å gjennomføre
salget av de børsnoterte postene, ble det innledet eksklusive
forhandlinger. Da det raskt viste seg at grupperingen ikke kunne
stå ved den vitale forutsetningen om risiko knyttet tilsalg
av de børsnoterte aksjene, ble forhandlingene avsluttet
etter kort tid.
De to grupperingene som hadde de beste tilbudene 26.
september fikk så en anledning til på nytt å klargjøre
sine bud, blant annet med hensyn til gjenværende risiko
når det gjaldt risikoen på de børsnoterte aksjene.
Slike bud ble levert mandag 29. september kl 17.00. Begge budene
var nå forbedret med hensyn på å redusere
risikofaktorer knyttet til de børsnoterte aksjene. Også andre
sider av tilbudene var forbedret. Basert på sluttkursen
samme dag lå verdien av tilbudene på mellom 525
og 547 mill kroner. Børsverdien av de noterte aksjene lå samtidig
om lag 10 mill kr lavere enn torsdag 25. september.
På bakgrunn av dette ble det vedtatt å gå i
eksklusive forhandlinger med Four Seasons Venture, som hadde lagt
inn budet vurdert til 547 mill. kr. Endelig avtale ble signert tirsdag
30. september kl 13.45.
Budene og endelig valg av kjøper er
nærmere beskrevet i vedlagte redegjørelse fra
Enskilda. I tillegg har Steenstrup Stordrange gitt en oversikt over
sluttprosessen som legges ved (vedlegg 2).
Det er i hovedsak tre spørsmål
som det har vært satt søkelys på:
– Oppnådde
staten markedspris?
– Burde staten solgt på et
annet tidspunkt?
– Ville staten oppnådd
større verdier ved å drive selskapet videre i
egen regi dvs uten å selge?
Spørsmålene vil bli belyst
nedenfor.
Et avgjørende moment for å vurdere
salget av SNDI er om det ville være rimelig å forvente
at nåverdien av et salg av SNDIs portefølje over
5 til 7 år ville være mer verdt enn den prisen
som ble oppnådd ved salget.
Det riktige svaret vil først være
kjent når alle enkeltengasjementene er solgt, f.eks om
7 år En rekke forhold, som den generelle økonomiske
utviklingen, hvordan de aktuelle selskapene faktiske utvikler seg, dyktigheten
til forvalterne osv. vil påvirke svaret. Noen momenter
vil imidlertid være sentrale når spørsmålet skal
vurderes i forkant. Som nevnt tidligere er det nøye sammenheng
mellom kostnaden ved å binde kapital i en virksomhet og
den risiko som er knyttet til virksomheten. Dette er reflektert
i et årlig avkastningskrav, hvor departementet baserte
sine vurderinger på 15 prosent. Enkelt sagt må man
da om fem år selge for to kroner det som i dag er verdt
en krone bare for å bevare verdien. I det alternativet
som styret la frem i april, måtte man ta høyde
for at SNDIs portefølje alternativt ville bli solgt over
fem til syv år. Det vil si at verdiene minst måtte
doble seg over denne perioden i forhold til det som ble oppnådd
ved salget.
Som omtalt ovenfor hadde SNDI historisk kun
oppnådd en avkastning på 5 pst. i årlig
gjennomsnitt for de investeringene som var realisert frem til utgangen
av 2002. Dette var før driftskostnader var hensyntatt.
I normale forvaltningsavtaler settes denne ofte til 2 pst. SNDI
hadde hatt en noe høyere kostnad, knyttet til et større
antall bedrifter og lavere gjennomsnittsinvesteringer enn det som
var vanlig. Departementet måtte således konstatere
at SNDI i årene fremover måtte oppnå vesentlig
bedre resultater enn det så langt i sin virksomhet hadde
gjort. I tillegg var det antydet av SNDI at behovet for oppfølgingsinvesteringer
var i størrelsesorden tre hundre millioner kroner for å sikre de
verdier som allerede lå i porteføljen. Kravet
til avkastning måtte også gjøres gjeldende
for disse.
Sett i forhold til den prisen som ble oppnådd
er det departementets vurdering at sannsynligheten for å tilfredsstille
avkastningskravet ikke var tilstrekkelig høy.
En vurdering av om man oppnådde markedspris,
vil dreie seg om hvorvidt salgsprosessen var slik at markedets betalingsvillighet
ble avdekket.
Ved vurdering av salgsprosess var de sentrale momentene
for departementet:
– Sørge
for størst verdier til staten til minst mulig risiko.
– Sørge for en bred og
rettferdig prosess slik at alle som hadde mulighet til det kunne
delta.
– Sørge for at prosessen
var håndtert på en slik måte at det beste
budet vant frem.
For å få til dette valgte
departementet strukturert salg for avhendingen av SNDI. Et strukturert
salg ved hjelp av en auksjonsprosess vil normalt føre til
det beste resultat for en selger. For en nærmere drøfting
av dette vises det til punkt 5.1.
Det ble lagt opp til en bred prosess med to
budrunder for å sikre at alle interessenter kom med, og
at det skulle være nok konkurranse om selskapet til å få en markedspris
på porteføljen.
Departementets vurdering var at kravene ble
oppfylt og at kjøpesummen reflekterte den høyeste
verdi markedet ville sette på SNDIs portefølje
sett hen til den risikoen kjøper påtok seg for
verdiutviklingen fremover. I forhold til en slik pris, som er faktisk
avdekket i markedet (markedspris) er subjektive synspunkter på hva
verdien måtte være mindre relevant.
Aksje- og finansmarkedene hadde vært
gjennom en nedgangsperiode, og det var et vanskelig markedsbilde i
den perioden SNDI skulle selges. På den tiden beslutning
om å starte en salgsprosess ble tatt, var det ventet at
markedene kunne falle ytterligere.
Spørsmålet om riktig tidspunkt
for å avhende eiendeler generelt kan belyses fra to ulike
ståsteder:
Salget av SNDI var i stor grad salg av aksjer
i bedrifter som var i en tidlig fase av sin utvikling. Det dreier seg
for en stor del om eierandeler som først er tenkt realisert
om en del år (3-7 år) etter at de aktuelle bedriftene
har fått frem sitt eventuelle vekstpotensial. Investorer
i denne type porteføljer vil i liten grad vurdere hva som
kan oppnås for disse bedriftene dag på kort sikt,
men være opptatt av hvilket potensial det ligger for å utvikle
selskapet i et lengre perspektiv og sannsynligheten for å ta
ut dette potensialet.
Investering i et vekstforetak vurderes således
etter andre kriterier enn kortsiktig analyse av operasjonelle nøkkeltall,
slik det er vanlig for modne og børsnoterte selskap. Slike
investeringer må vurderes på ideer og sannsynligheten
for at bedriften på sikt kan bli en suksess. Kortsiktige
svingninger på aksjemarkedet skal da ikke ha avgjørende
betydning for forventninger om hva som kan oppnås med en
slik lengre tidshorisont. De færreste vil ha en klar formening
om markedssituasjonen på aktuelle fremtidige tidspunkt
for realisasjon.
Investeringsviljen svekkes ofte generelt i lavkonjunkturer.
Det er imidlertid viktig å understreke at det finnes en
rekke aktører som nettopp investerer i tider hvor aksjepriser
er lave, såkalt kontrasykliske investorer.
I det aktuelle salget av SNDI møtte
departementet stor interesse, og mange aktører var med
lenge med realistiske opplegg for finansiering. Selve salget skjedde
på et tidspunkt hvor det hadde skjedd en oppsving på Oslo
Børs i forhold til bunnoteringene tidlig på året
i 2003.
Styrets og selskapets syn ble viet oppmerksomhet under
hele prosessen, og selskapets ledelse var i hele prosessen med på å tilrettelegge
informasjon for kjøper.
I en henvendelse til departementet 8. april
2003 (vedlegg 7) pekte styrets leder på en modell hvor
SNDI ble splittet i et fond og et forvaltningsselskap eid av private
investorer. Fondet kunne lukkes slik at alle investeringene ble
realisert i løpet av en avtalt periode for eksempel 5 år.
Han pekte på at en slik modell etter styrets mening kunne
" bety en betydelig verdiøkning, kanskje
opp til flere hundre millioner kroner, i forhold til salg på de
premisser som her antydes."
Dette ble utdypet i et møte 23. april
2003 hvor gevinsten ved styrets modell ble angitt til "500 mill kroner +" (vedlegg 8). Det ble i møtet gitt uttrykk
for at staben i SNDI var innstilt på å etablere
et slikt forvaltningsselskap som styrets modell krevde, og at
"forholdet mellom fondet og forvaltningsselskapet reguleres
av en avtale på kommersielle vilkår"
Modellen lignet altså på en
modell med salg til private, bortsett fra at staten fortsatt stilte
kapital til rådighet alene. Staten ville også måtte
dekke kostnadene ved driften gjennom en forvaltningsavtale, og etter
visse regler betale en premie for verdiøkning av porteføljen
til forvaltningsselskapet. Staben i SNDI ville bli flyttet over
i forvaltningsselskapet antagelig etter en viss nedbemanning.
Som nevnt ovenfor ble det departementets endelige vurdering
at sannsynligheten for å oppnå den verdiøkning
som selskapet antydet ikke var tilstrekkelig høy til å forsvare
de kapitalkostnader og risiko dette innebar for staten. Det resultatet
SNDI så langt hadde oppnådd underbygget heller
ikke en videre satsing.
Når det gjelder styrets vurdering av
de bindende budene, vises det til hva som tidligere er redegjort
for i pkt. 5.3.3.
Departementet holdt på modellen for
ett bud for det totale selskapet gjennom hele prosessen. Dette var basert
på de foranalyser som var foretatt, og de ulike mulighetene
departementet hadde for salg. Det mest aktuelle alternativ ville
eventuelt vært å avhende de børsnoterte
aksjene i forkant av salget av SNDI.
Det kom i sluttfasen, i forbindelse med den
bindende budrunden, frem at tilbyderne ikke anså den børsnoterte
porteføljen som en del av deres langsiktige strategi. Det
ble signaliserte at denne ville avhendes. Det ville være
vanskelig å opererer med modeller der noen la inn bud på kun
de unoterte aksjene, og andre på både unoterte
og noterte aksjer for så og sammenligne dette. Dette ville
også bryte med premisset om likebehandling av tilbydere
hvis departementet skulle tillate noen nå å kjøpe
deler av porteføljen. Fra departementets ståsted
var dette et samlet salg der den tilbyderen som hadde størst
betalingsvillighet overtok hele selskapet. Budene ble sammenlignet
på totalnivå. Den tilbyderen som betalte mest
for hele selskapet fikk tilslaget. Det vises her til fremstillingen
under pkt. 5.3.3. Alle budene er beskrevet i detalj i vedlegg 1
fra Enskilda Securities.
Four Seasons Venture IV AS (FSV) som hadde det høyeste
budet og vant anbudskonkurransen, ønsket ikke å sitte
som en langsiktig aksjonær av de børsnoterte postene.
De hadde inngått en avtale med DnB om å overta
porteføljen i etterkant av et eventuelt tilslag. Departementet
ble gjort kjent med at avtalen med DnB ga FSV markedsrisikoen frem
til DnB hadde hånd om aksjene. DnB hadde overfor FSV stilt
priser for de børsnoterte aksjene fra 29. september i form
av en prismodell for den samlede porteføljen. Det ble avtalt
mellom FSV og departementet at staten gjennom SNDI kunne tre inn
i denne avtalen med DnB og avhende børspostene før
closing. Dette gav departementet mulighet for å sikre salgssummen
tett opp til avtaletidspunktet.
Med bakgrunnen i de store svingningene de børsnoterte
postene hadde vist i de forgående månedene, samt den
usikkerheten som var avslørt gjennom budgivernes vurderinger
av denne delen av porteføljen, besluttet departementet å benytte
denne muligheten og SNDIs styre ble i ekstraordinær generalsforsamling
1. oktober 2003 instruert om å selge aksjene til DnB. I
og med at selskapet med de børsnoterte postene på dette
tidspunktet var avtalt solgt til FSV, hadde departementet ikke anledning
til å selge disse aksjene på andre måter.
De børsnoterte postene i SNDI viste
stor bevegelse i måneden før salget ble gjennomført.
Særlig gjaldt det aksjen Fjord Seafood ASA, som mer en
doblet seg fra 22. august og fram til salgstidspunktet. Samlet steg børsverdien
av disse postene fra 120 til 195 millioner kroner i perioden 15.
august til 1. oktober 2003. I dagene 25.-29. september, i den siste
innspurten av salget, falt derimot porteføljen med 5 pst
eller 10 mill kroner. Det var stor usikkerhet om styrke og retning
fremover. Volatiliteten er illustrert i grafen nedenfor hvor en
ser utviklingen av den største børsposten til
SNDI, Fjord Seafood, opp mot børsindeksen. Den gule prikken
på grafen er salgstidspunktet.
Slik situasjonen var ønsket ikke departementet å sitte med
markedsrisikoen for børspostenes utvikling i perioden frem
til closing, men i stedet å sikre prisen for SNDI tett
opp mot den verdi som var beregnet på salgstidspunktet
med utgangspunkt i børskursene 29. september 2003, slik
avtalen med FSV ga mulighet for.
I forbindelse med avtalen om salg av SND Invest
til Four Seasons Venture IV AS, ble det av salgssummen gjort en
avsetning på 25 millioner for å dekke kostnader
ved restrukturering av selskapet. Dette gjelder i det vesentlige
kostnader til sluttgodtgjøring for de som slutter i selskapet.
Rammene for dette var satt av styret i SNDI 28. april 2003, hvor
det ble besluttet å tilby garantilønn på inntil
24 måneder for de som måtte slutte som en følge
av salget. For administrerende direktør innbar styrets
beslutning garantilønn i inntil 42 måneder. Det
ble av FSV i etterkant av salget forhandlet en godtgjøring
til administrerende direktør i 26 måneder samtidig
han forpliktet seg til å bistå med arbeidsinnsats
i forbindelse med pågående rettstvister.
Det har for departementet i denne prosessen
vært et vesentlig poeng å redusere belastningen
på enkeltbedriftene i SNDIs portefølje. Departementet ønsket
at SNDIs virksomhet i størst mulig grad kunne videreføres
som et hele. Det ble derfor søkt etter en god industriell
løsning. Hensikten var å kunne videreføre investeringskompetanse
og et stort investeringsmiljø i Norge.
Departementet la vekt på at en ny eier
kunne redegjøre for en helhetlig strategi under prosessen,
og at den nye eierenhadde finansiell kapasitet til å kunne videreutvikle
porteføljen. Det var derfor satt krav til at det var dokumentert
tilgang på midler til oppfølging og investering
i porteføljen. FSV har offentliggjort (se vedlegg 3) at
de har tilgjengelig oppunder 200 mill kr. i oppfølgingskapital.
FSV som vant anbudskonkurransen har til i dag
solgt kun 3 bedrifter med unntak av den børsnoterte porteføljen,
og forvalter i dag i alt aksjeposter i 93 bedrifter, praktisk talt
hele den porteføljen de overtok fra SNDI. Det har således
ikke skjedd noen endring når det gjelder takten i å selge
og kjøpe bedrifter etter eierskiftet. FSV er et av Norges
største miljøer for ventureinvesteringer, og de
har både kompetanse til å forvalte disse verdiene
og den nødvendige kapital som trengs for oppfølging
(vedlegg 3).
Honoraret til finansiell rådgiver var
regulert på følgende måte (fra avtalen):
"Oppdraget skal utføres innenfor en total
kostnadsramme på NOK 9 millioner.
Oppdragstaker
skal godtgjøres med et månedlig honorar på 150
000 kroner dog slik at slikt honorar utover NOK 1 million avregnes
mot transaksjonshonoraret.
Oppdragstaker skal ved
underskrift av avtale for salg av aksjene i SND Invest AS ha et
transaksjonshonorar på 1 % - en prosent - av samlet
salgsproveny. Grunnlaget for beregning av transaksjonshonoraret
er oppnådd pris for selskapet med ansatte og investeringene
i porteføljebedriftene. Samlet honorar etter dette punktet
begrenses til NOK 6 millioner.
Eventuelt honorar for
medvirkning til separat realisering av likviditets plasseringer
samt Venturefondet AS avtales særskilt. Oppdragsgiver kan
etter en vurdering av gjennomføringen av oppdraget på diskresjonært grunnlag
tildele Oppdragsgiver et honorar på inntil 0,2 % -
tjue hundredeler av en prosent - av salgsprovenyet beregnet som
ovenfor. Dette honoraret begrenses oppad til NOK 2 millioner.
Oppdragsgiver
dekker i tillegg Oppdragstakers rimelige utgifter til gjennomføring
av oppdraget, herunder reiseutgifter, kopiutgifter, samt andre nødvendige
utgifter. Alle utgifter som Oppdragstaker påtar seg på vegne
av Oppdragsgiver, skal være dokumentert for at de skal
kunne kreves dekket av oppdragsgiver. Transaksjonshonorarer er fritatt
for merverdiavgift. Dersom arbeidet ikke leder til en transaksjon,
og av den grunn deler av arbeidet likevel blir mva-pliktig vil mva komme
i tillegg.
Særskilte utgifter til juridiske-
tjenester og revisjonstjenester dekkes ikke av vederlaget til Oppdragstaker, men
avtales særskilt og dekkes av selskapet (SND Invest AS)
eller Oppdragsgiver."
Enskildas honorar for transaksjonen og utgifter vedrørende
transaksjonen inklusiv de månedlige utbetalinger utgjorde
totalt kroner 7 560 000.
Advokatfirmaet Steenstrup Stordrange, som departementet
brukte til juridisk rådgivning, hadde en avtale om honorering
per time. I alt ble det utbetalt 1 249 000 kroner til juridisk rådgiver.