NOU 1999:8 vurderte fem hovedalternativer som ligger
til grunn for departementets anbefaling. Hovedalternativene er utarbeidet
med basis i virksomhetsmodellen for logistikk. Den har gitt et rammeverk
for å forstå dagens virksomhet og har vært
helt sentral ved identifisering av de ulike hovedalternativene.
De fem alternativene bygger på hverandre, og leder opp
til hovedalternativ 5 som er etableringen av Forsvarets logistikkorganisasjon
(FLO). FLO skal ledes av en sjef med støtte av en stab.
Alternativ 1, 2 og 5 står fram som
mulige selvstendige organisasjonsløsninger. Alternativ
3 og 4 danner kun grunnlag for internstruktur i alternativ 5.
I forbindelse med vurdering av hovedalternativene og
vurderingen av en faset innføring av Forsvarets logistikkorganisasjon,
er det foretatt beregninger knyttet til de økonomiske konsekvensene
av de enkelte hovedalternativene etter nåverdimetoden.
Beregningene er foretatt over et tidsperspektiv på 10 år
og kontantstrømmene sammenholdes på etableringstidspunktet
for den nye organisasjonen. Det er benyttet et reelt avkastningskrav
på 7 pst. p.a. De kvantitative vurderingene er foretatt
i to steg. Første steg ble gjennomført i forbindelse
med NOU 1999:8. I forbindelse med utarbeidelse av stortingsproposisjonen
ble det foretatt en oppdatering, kvalitetssikring og utvidelse av
vurderingene. Den samlede vurdering bygger på kartlegging foretatt
i forbindelse med begge steg og en rekke tidligere utredninger.
Hovedalternativ 1 omfatter forslag til effektivisering innenfor
dagens struktur. De tre forsyningskommandoene, Forsvarets tele-
og datatjeneste (FTD) og materiellforvaltningen i Sanitetsstaben
(FO/SAN) opprettholdes som egne organisasjoner. De vil
utøve de samme prosesser som i dag, men det vurderes endringer
knyttet til vertikal og horisontal integrasjon, gjennomføring
av styringskonseptet og valg av tilknytningsform.
De viktigste elementene i alternativ 1 er:
– I Hæren
etableres to forsyningssentre som underlegges sjef Hærens
forsyningskommando (HFK). Forsyningssentrene vil bestå av
deler av de regionale forsyningskommandoer, tekniske verksteder og
forsyningslagre som i dag er underlagt distriktskommandoene. Det
synes hensiktsmessig at hvert av forsyningssentrene blir en organisatorisk
enhet.
– I Sjøforsvaret blir
personell som har stillingsbeskrivelse øremerket for forsynings-
og vedlikeholdstjeneste underlagt sjef Sjøforsvarets forsyningskommando
(SFK).
– I Luftforsvaret blir forsynings-
og vedlikeholdspersonell ved alle flystasjonene underlagt sjef Luftforsvarets
forsyningskommando (LFK).
– "Ende til ende"-ansvaret for
drift av Forsvarets digitale nett (FDN) legges under administrerende direktør
ved Forsvarets tele- og datatjeneste (FTD). Dette innebærer
at Forsvarets tele- og datatjeneste (FTD) får ansvaret
for de lokale områdesystemene (FDN II) i Forsvarets digitale
nett, i tillegg til driftsansvaret for stamnettet (FDN I).
– Det etableres fellesforvalterordning
for en rekke materielltyper.
– Det etableres fellesorganer
for transport, spedisjons- og tollaktiviteter i Forsvaret.
– Forsvarets programvaresenter
(FPS) og Forsvarets driftsstøttesenter (FDSS) etableres.
– Det må dannes grunnlag
for en felles utdannelse av materiellforvaltningspersonell.
– Forvaltningene kan organiseres
som forvaltningsbedrifter.
– Det opprettes et samordnings-
og koordineringsorgan med tilstrekkelige virkemidler for å sikre
at samordningsgevinster oppnås.
De økonomiske konsekvensene for hovedalternativ 1
er særlig knyttet til vertikal integrasjon, gjennomføring
av horisontal samhandel, endringer i utførende vedlikehold,
omstillingsprosjekt og kontorplassbehov. For vertikal integrasjon
er konsekvensene størst i Hæren og Luftforsvaret,
siden logistikkressursene i Sjøforsvaret i stor grad allerede
er vertikalt integrert. De økonomiske konsekvensene av
forslagene til fellesforvalter og enkelte andre integrasjonsformer
i dette hovedalternativet må vurderes i de etterfølgende behovs-
og funksjonsanalysene før iverksetting av det enkelte forslag.
Den kvantitative vurderingen av hovedalternativ
1 viser et betydelig effektiviseringspotensiale i forhold til dagens
situasjon. Med nåverdimetoden over 10 år er effektiviseringspotensialet
i størrelsesorden 1 100 mill. kroner. Vurderingene forutsetter
gjennomføring av anbefalingene i hovedalternativ 1 med
påfølgende restrukturering.
Alle endringsforslagene i HA1 kan gjennomføres uavhengig
av valg av tilknytningsform og eierskapet for logistikkorganisasjonen.
Hovedalternativ 2 omfatter, i tillegg til forslagene
fra hovedalternativ 1, forslag om å legge ansvaret for
Forsvarets investerings- og utviklingsprosjekter i en egen fellesorganisasjon
(IUO).
I dette alternativet samles dagens knappe ressurser
i ett miljø. Med dette sikres et høyt faglig nivå.
Alternativet vil også gi grunnlag for bedre planlegging
og gjennomføring av prosjekter enn i dag.
Dette er kompetanseområder der etableringen
av fagmiljøer på et høyt nivå som
har en levedyktig størrelse over tid er en viktig utfordring,
og der tilgangen på kvalifisert personell kan være
vanskelig.
Hovedalternativet beskriver to alternative modeller. Den
ene modellen etablerer en felles investerings- og utviklingsorganisasjon
(IUO) mens den tekniske fagkompetansen beholdes i forsyningskommandoene
og FTD. Den andre modellen samler IUO og den tekniske fagkompetansen
som to sideordnede enheter i en felles organisasjon.
Forskjellen mellom modellene ligger i om personell med
teknisk kompetanse skal ligge i fellesorganisasjonen eller være
knyttet til driftsmiljøene som beholdes i forsyningskommandoene
og FTD. Begge modeller vil kreve samhandling med personellressursene
mellom den felles investerings- og utviklingsorganisasjonen, det
tekniske fagmiljøet og de andre forvaltningsvirksomhetene
i løsningen av tekniske spørsmål. Vurderingen
av hvor tyngden av teknisk kompetanse skal ligge, sammen med IUO
eller ved forsyningskommandoene/FTD, må legge
vekt på hvor omfanget av de langsiktige oppgavene for denne
kompetansen er størst.
De viktigste elementene i modellen uten teknisk
fagkompetanse er:
– Felles
IUO organisert i 3 nivåer: Sjef for IUO med stab, programområder
og totalprosjekter.
– En fellesavdeling i IUO med
kompetanse innenfor merkantile og kontraktsjuridiske oppgaver, og
de områdene som framgår av figur 4.1 i proposisjonen.
– IUO finansieres i hovedsak gjennom
horisontal samhandel der oppdrag og ressurser (økonomiske midler,
personell, infrastruktur) fastsettes i dialog med kundene.
– Et Forsvarets programvaresenter
vil inngå i IUO.
– En forenklet og mer effektiv
beslutningsprosess for større utviklings- og investeringsprosjekter.
– IUO kan organiseres som forvaltningsbedrift
eller som statsforetak.
De økonomiske konsekvensene for modellen
uten teknisk fagkompetanse er særlig knyttet til endringer
i ledelse, styring og administrasjon, forbedring av gjennomføringen
av investerings- og utviklingsoppgavene, omstillingsprosjekt og
kontorplassbehov. Den kvantitative vurderingen viser et betydelig
effektiviseringspotensiale for en felles investerings- og utviklingsorganisasjon.
Med nåverdimetoden over 10 år ligger effektiviseringspotensialet
i størrelsesorden 2 600 mill. kroner i forhold til dagens
situasjon. Vurderingene forutsetter gjennomføring av anbefalingene
for investerings- og utviklingsorganisasjonen i hovedalternativ
2.
Innsparingene fra hovedalternativ 1 kommer i
tillegg. Det samlede effektiviseringspotensialet er imidlertid avhengig
av hvordan den nye organisasjonen kan innføres.
Viktige elementer som kommer i tillegg i den
modellen hvor IUO og den tekniske fagkompetansen samles i én
felles organisasjon er:
– Den tekniske
organisasjonen vil delta både i IUO-prosjekter og operere
som et direktivgivende og kontrollerende faglig organ. Det skilles
dermed organisatorisk mellom de som utfører kontroll og de
som vedlikeholder og bruker materiellet.
– Forsvarsgrensvise forsynings-
og vedlikeholdsorganisasjoner vil i hovedsak måtte kjøpe
sine tekniske tjenester i horisontal samhandel.
De økonomiske konsekvensene for modellen
med felles teknisk fagkompetanse er særlig knyttet til
planlegging, ledelse og omstillingsprosjekt. Den kvantitative vurderingen
av forslagene til felles teknisk organisasjon viser tilnærmet
uendret ressursbruk i forhold til dagens situasjon. Over 10 år
ligger insparingspotensialet i størrelsesorden 30 mill.
kroner. Vurderingene forutsetter gjennomføring av anbefalingene
for den tekniske organisasjonen.
Innsparingene fra hovedalternativ 1 og hovedalternativ
2, uten felles teknisk fagkompetanse, kommer i tillegg. Det samlede
effektiviseringspotensialet er imidlertid avhengig av hvordan den
nye organisasjonen kan innføres.
Hovedalternativ 3 omfatter i tillegg til anbefalingene i
de tidligere alternativer, forslag om å opprette en felles
organisasjon for forsyning av varer og materiell. Alternativet forutsetter
modellen fra hovedalternativ 2 uten teknisk fagkompetanse. Den tekniske
kompetansen knyttes nå til de vedlikeholdsorganisasjonene
som er beholdt i forsyningskommandoene og FTD.
"Forsvarets forsyningstjeneste" kan bestå av
tre divisjoner:
– En divisjon
som har ansvaret for at lagrene får tilført tilstrekkelige
forsyninger til å betjene sine kunder.
– En divisjon som har ansvaret
for å optimalisere selve lagerdriften. Med dagens struktur
av primærvirksomheten, bør divisjonen inndeles
i to regioner, en i Nord- og en i Sør-Norge. Videre bør
den ha avdelinger for spesielle materielltyper som blant annet ammunisjon,
drivstoff og sanitet. Lagerkapasitet bør utnyttes på best
mulig måte for alle lagrene sett under ett.
– En divisjon som i hovedalternativ
1 betegnes som en felles organisasjon for transport, spedisjon og tollaktiviteter.
Det har vært et mål å få til økt
grad av samordning. De initiativ som hittil er tatt, har i liten
grad ført til ønsket resultat. Ved å legge
forsyning av varer og materiell inn i en felles organisasjon under én
sjef, vil det legges til rette for å forbedre samordningen
mellom de enkelte logistikkfunksjonene.
De økonomiske konsekvensene for hovedalternativ 3
er særlig knyttet til endringer i ledelse, styring og administrasjon,
forbedring av forsyningsprosessene, omstillingsprosjekt og kontorplassbehov.
Den kvantitative vurderingen viser betydelig effektiviserings-potensial
for en felles forsyningsorganisasjon. Med nåverdimetoden
over 10 år er innsparingene i størrelsesorden
1 000 mill. kroner i forhold til dagens situasjon. Vurderingene
forutsetter gjennomføring av anbefalingene for forsyningsorganisasjonen
i hoved-alternativ 3.
Innsparingene fra hovedalternativ 1 og modellen uten
teknisk fagkompetanse i hovedalternativ 2 kommer i tillegg. Det
samlede effektiviseringspotensialet er imidlertid avhengig av hvordan
den nye organisasjonen kan innføres.
I hovedalternativ 4 drøftes en fullstendig
prosessbasert organisasjon basert på virksomhetsmodellen
for logistikk.
I hovedalternativ 4 inngår IUO, felles
teknisk organisasjon fra hovedalternativ 2 og felles forsyningsorganisasjon
fra hovedalternativ 3. I tillegg opprettes en felles vedlikeholdsorganisasjon
og en felles organisasjon for drift av informasjonssystemer (inkludert
kommunikasjonssystemer som FDN).
Samtlige virksomheter i hovedalternativ 4 er
organisert rundt felles prosesser som hver betjener hele Forsvaret.
Dette vil føre til bedre utnyttelse og gjenbruk av felles
løsninger i forhold til konsepter, prosedyrer og systemer
og bidrar til høy grad av fleksibilitet i bruk av innsatsfaktorer.
Hver av de selvstendige, prosessbaserte organisasjonene
vil ha stordriftsgevinster ved at de har hele Forsvaret som marked
og et produktspekter som dekker alle materiellsystemer i Forsvaret.
Koordineringsbehovet mellom organisasjonene
blir imidlertid omfattende. Kundene vil måtte forholde
seg til en rekke leverandører. Det kan derfor bli vanskelig å oppnå alle
fordelene i dette alternativet uten en felles ledelse.
I forbindelse med de økonomiske vurderingene
for hovedalternativ 4 er det fokusert på mer ressurseffektiv planlegging
og ledelse av en felles vedlikeholdsorganisasjon, forbedringer i
vedlikehold, omstillingsprosjekt og kontorplasser. De kvantitative
vurderingene fra hovedalternativ 1, 2 og 3 er også gyldige
for dette hovedalternativet. Den kvantitative vurderingen av forslagene
til endring i hovedalternativ 4, utover det som er foreslått
i de øvrige hovedalternativene, viser et vesentlig forbedringspotensial
i forhold til dagens situasjon. Over 10 år ligger effektiviseringspotensialet
på 300 mill. kroner. Vurderingen forutsetter gjennomføring
av anbefalingene i hovedalternativ 4.
Innsparingene fra hovedalternativ 1, 2 og 3
kommer i tillegg. Det samlede effektiviseringspotensialet er imidlertid
avhengig av hvordan den nye organisasjonen kan innføres.
Dette er drøftet under kapitlet med økonomiske
konsekvenser.
Hovedalternativ 5 anbefaler at alle logistikkfunksjonene
samles i Forsvarets logistikkorganisasjon (FLO) organisert som et
"konsern" under en felles ledelse: Én sjef støttet
av en konsernstab.
Hovedalternativ 1 til 4 har fokusert på effektivisering og
vertikal og horisontal integrering av utførende prosesser.
En felles ledelse vil styrke samordningen av ressursene og tverrprioriteringen
i forhold til kundene og samfunnet, inkludert leverandører,
samarbeidspartnere og offentlige institusjoner. Dermed legges forholdene
best mulig til rette for "helhetlig ressursutnyttelse, Forsvarets
behov sett under ett" samtidig med at kundene vil kunne forholde
seg til én organisasjon i stedet for flere.
For alternativ 5 kan det velges en internstruktur
med utgangspunkt i hvert av de fire hovedalternativer som er beskrevet.
Departementet vurderer at en internstruktur som hovedalternativ
2 eller 4 peker seg ut som de best egnede for dette alternativet.
Uttalelser fra et flertall av høringsinstansene
støtter dette hovedalternativet. De forvaltninger som er
kommet lengst i å gjennomføre anbefalingene, er
i stor utstrekning positive til forslagene, fordi de allerede har erfart
at dette gir gevinster. Arbeidstakerorganisasjonene er også positive
fordi de mener dette forslaget legger forholdene best til rette
for en helhetlig styring av logistikkorganisasjonen i Forsvaret.
Departementet mener at for den samlede organisasjonen
FLO, peker det seg ut to mulige tilknytningsformer:
Forskjellene mellom disse to formene er at det
for en forvaltningsbedrift opprettes et eget styre og at bedriften
er fritatt for sentrale bestemmelser i bevilgnings-reglementet og
dermed får større økonomisk handlefrihet.
Et ordinært forvaltningsorgan er underlagt bestemmelsene
i bevilgningsreglementet og styres ved instruksjon.
For hovedalternativ 5 er det særlig
de økonomiske konsekvensene av endringer i ledelse, styring
og administrasjon, bedre utnyttelse av infrastruktur, muligheter for
bedre ressursutnyttelse innenfor prosessen forestå drift,
omstillingsprosjekt og kontorplassbehov som er framtredende. Den
kvantitative vurderingen viser et vesentlig effektiviseringspotensial
for en felles ledelse for logistikkorganisasjonen. Felles ledelse
alene vil medføre et effektiviseringspotensial i størrelsesorden 500
mill. kroner over 10 år i forhold til dagens situasjon.
Vurderingene forutsetter gjennomføring av anbefalingene
for hovedalternativ 5.
Innsparingene fra hovedalternativ 1, 2, 3 og
4 kommer i tillegg. Det samlede effektiviseringspotensialet er imidlertid
avhengig av hvordan den nye organisasjonen kan innføres.