Komiteen har merket seg at 22. juli-kommisjonen pekte på at en de viktigste, underliggende årsakene til statens svikt i å beskytte innbyggerne 22. juli, var en manglende kultur for risikoerkjennelse, gjennomføringsevne og samhandling. Dette ga seg utslag i svake beredskaps- og sikkerhetstiltak i forkant av angrepet og en sviktende håndtering underveis 22. juli fra mange etaters side. 22. juli-kommisjonen understreket at denne kulturkritikken i første rekke rammer ledere, som har et ansvar for å skape en god organisasjonskultur der hensyn til risiko, gjennomføring og samhandling ivaretas.

Komiteen slutter seg til kommisjonens vurderinger når det gjelder kultur- og ledelsesutfordringene som en sentral årsak til myndighetssvikten 22. juli og viser til at det var flere eksempler på dette både før og under angrepene. Sikringsprosjektet i regjeringskvartalet, helikopterberedskapen og politiets øvelse og trening led under en manglende risikoerkjennelse fra ledelsens side. Politiets operative styrker ba for eksempel om mer øvelse og trening, men ble avvist av Politidirektoratet. Erkjennelsen av behovet for samhandling mellom politi og forsvar var heller ikke tilstrekkelig hos Politidirektoratet verken før eller under 22. juli-hendelsene. Gjennomføringsevnen var svak, både i sikringsprosjektet og i politiets evne til å lære av mangler som ble avdekket under øvelser. Kommisjonen pekte også på en ansvarspulverisering når det gjelder sentrale sikkerhets- og beredskapsspørsmål. Komiteen viser til at et fremstående eksempel på dette var sikringsprosjektet i regjeringskvartalet.

Komiteen viser til at kontrollhøringene i så måte var lite oppløftende. Flere sentrale ledere ga uttrykk for at de ikke forsto kultur- og ledelseskritikken, og mange viste manglende evne til å ta ansvar for svikten i justissektoren 22. juli. Komiteen understreker at kontrollhøringene bekreftet inntrykket av at 22. juli-kommisjonen har rett i sin påpekning om at kultur- og ledelsesutfordringer, herunder ansvarspulverisering, er hovedutfordringer i disse spørsmålene. Komiteen finner dette bekymringsfullt og vil understreke statsrådenes ansvar for å sørge for kompetent ledelse og klare ansvarsforhold innad i departementene og i underliggende etater.

Komiteens flertall, medlemmene fra Fremskrittspartiet, Høyre, Kristelig Folkeparti og Venstre, har merket seg at ingen statsråder eller ledere på høyt nivå har måttet gå av på grunn av den svikt som er avdekket i etterkant av terrortragedien den 22. juli 2011.

Komiteen vil understreke at det har vært svikt på mange plan. Planverk er laget for at de skal følges. Ledere er der for å lede. Ledelse innebærer også å etterspørre at vedtak blir fulgt opp, ikke bare regne med at beskjed blir gitt hvis noe ikke går som forutsatt. Slik fungerte det ikke fullt ut.

Komiteen mener ledelsesaspektet er svært viktig. Nye ledere må raskt få kjennskap til det som er deres ledelsesansvar, slik at de kan lede også i krisesituasjoner selv om de er ferske i jobben. 22. juli-kommisjonens konklusjoner om kultur, holdninger, evne til å samhandle og ledelse er faktorer det er viktig å ha med framover. Lederopplæringen i det offentlige må ha dette med.

Komiteens medlemmer fra Arbeiderpartiet, Sosialistisk Venstreparti og Senterpartiet vil peke på at det i de siste tjue årene har vokst fram en styrings- og ledelseskultur i staten som bygger på en forholdsvis rigid målstyring, hvor etater styres etter et omfattende apparat av enkle, kvantitative mål, og hvor måloppnåelse igjen er koblet til et belønningssystem. Denne målstyringen har også lagt grunnlaget for et etter hvert omfattende og kostbart tilsynsapparat, som kan føre til utvikling av en «nullfeilskultur» hvor ingen tør gjøre noe som ikke er klart definert innenfor de kvantitative målsettingene. I ettertid kan man innse at målene har vært for mange, for detaljerte og at målstyring som prinsipp har vært for dominerende for hvordan etatene styres. I praksis har målstyringen like gjerne blitt et hinder for at gode og kvalifiserte avgjørelser blir tatt av dem som kjenner området best og et hinder for at etater kan lære av erfaringer og utvikle bedre tjenester. For nåværende og framtidige regjeringer bør det bli en overordnet oppgave å sørge for at de målene som utvikles for offentlige etater er få i tallet, at de er kvalitative, og at ansatte selv er med på å forme disse målene, innenfor rammen av overordnede politiske føringer og årlige budsjettrammer.

Komiteen har merket seg at justis- og beredskapsminister Grete Faremo i kontrollhøringen 26. november 2012 uttalte at hun tar tak i ledelsesutfordringen. Komiteen mener at det er viktig å ikke bare endre ledelsesstruktur, men også ledelseskultur. Komiteen mener ledere i staten har vært for opptatt av å bestemme og for lite opptatt av å lede. Komiteen mener staten i altfor stor grad rekrutterer ledere internt eller fra andre statlige virksomheter. Komiteen mener dette er en praksis som fryser kultur og som i liten grad fører til endringer i ledelseskultur. Komiteen har merket seg at justis- og beredskapsminister Grete Faremo langt på vei var enig i at det rekrutteres for få ledere utenfra. Komiteen legger til grunn at regjeringen ser at dette er uheldig for en dynamisk ledelseskultur og endrer denne praksisen.

Komiteenmener også at ledelseskultur henger sammen med hva slags kultur det er for å kritisere og varsle i det offentlige. Komiteen viser til at varsling er et tema som har fått økende interesse i det norske samfunnet. Varsling er når en arbeidstaker opplever kritikkverdige forhold på arbeidsplassen og sier formelt ifra om dette. Komiteen viser til at Norge har et lovverk for å beskytte varslere, men at en stor andel arbeidstakere fortsatt unnlater å varsle på grunn av usikkerhet. Komiteen vil understreke at dersom en uheldig kultur innen offentlig sektor skal endre seg, må det legges bedre til rette for kritikk og varsling.

Når ovennevnte er framhevet, vil komiteens medlemmer fra Arbeiderpartiet, Sosialistisk Venstreparti og Senterpartiet peke på at ledelse ikke er entydig verken som begrep eller som praksis. Ledelse refererer seg til samhandling mellom mennesker der noen handler og gjennom sine handlinger påvirker andres atferd – noen leder og andre ledes. Det er tale om bestemte relasjoner mellom mennesker, men det er også slik at det man forstår som god ledelse er avhengig av hvilke verdier som ønskes realisert, av hvilke oppgaver som skal løses og av hvilken type situasjon ledelse må finne sted i. I offentlige organisasjoner, for eksempel i forvaltningsorganer der rettsstatsverdier har høy prioritet, der lover og regler skal følges og beslutningsalternativene i hovedsak er gitt, stilles det andre krav til god ledelse enn i en politiorganisasjon som skal handle i førstelinjen under et terroranslag eller i en organisasjon som skal berge liv under kriseforhold som brann og store ulykker. Tilsvarende stilles det andre krav til god ledelse på overordnet, strategisk myndighetsnivå enn på det operative nivået.

Som 22. juli-kommisjonen fremhever, var den ledelse som flere steder ble utøvd i førstelinjen – for eksempel av innsatsleder i regjeringskvartalet, av spesielt dyktige legeteam og annet personale ved Oslo universitetssykehus, Oslo legevakt og Ringerike sykehus, så vel som av frivillige (spesielt ved Utøya) – avgjørende for at terroranslaget ikke fikk et enda verre utfall. Et hovedfunn, og viktig læringspunkt, er derfor at den ledelse som blir utøvd i situasjonen – i dette tilfellet der terroranslaget fant sted – er avgjørende.

Disse medlemmer har merket seg at for best mulig å mestre kriser har Forsvaret siden 1995 utformet og innført en ny, desentralisert ledelsesfilosofi; «Oppdragsbasert ledelse», for å sikre initiativ, kreativitet, eierforhold til arbeidsoppgavene, ansvarsfølelse og dermed en kollektiv forpliktelse.

Hensikten er at den som har den beste situasjonsforståelsen skal innse viktigheten av, og øves opp til, å handle selvstendig, men i tråd med det overordnede nivåets intensjon.

Krisesituasjoner er en ekstrem påkjenning, og kjennetegnes ofte av frykt, kaos, usikkerhet og handlingslammelse. Disse medlemmer mener at det er trening i å kunne ta initiativ og å handle selvstendig under nye, uforutsigbare og uoversiktlige situasjoner som er avgjørende for best mulig å kunne takle sivile krisesituasjoner så vel som terrorhandlinger.

Slike prinsipper for ledelse må også gjelde for legevakten og ambulansetjenesten, brann- og redningstjenesten, det enkelte politidistrikt og lokalsykehusene, tilpasset disse etatenes egenart.

Disse medlemmer vil understreke viktigheten av at ledelsen for disse etater ser behovet for å slippe til og ta i bruk erfaringer og vurderinger fra sine medarbeidere. Førstelinja i oppdrag må gis myndighet, tillit og oppfordring til å ta i bruk sin kompetanse. Samtidig må førstelinjas folk gis utdanning som gir trygghet i utøvelsen av krevende oppdrag, utstyr som er moderne til å løse oppgavene og sikre at den enkelte har kommunikasjon med sin arbeidsgruppe slik at oppdraget kan løses mest mulig effektivt. Det gjelder for alle disse beredskapsorganisasjonene at de trenger en desentralisert ledelse som kan realisere det overordnede nivåets intensjon.