Antall reisende på mellomdistansetogene har hittil i år økt
med 3 pst. i forhold til i fjor når Rørosbanen
holdes utenfor. På langdistansetogene har det vært
en nedgang på 8 pst., mest på Sørlandsbanen. Togdriften
i 2. tertial er preget av problemene med de nye krengende ekspresstogene, økte
infrastrukturarbeider som utføres av Jernbaneverket og
mangel på lokpersonale. Dette har medført at punktligheten
til langdistansetogene er betydelig forverret i forhold til fjoråret.
For mellomdistansetogene er punktligheten i august på nivå med
gjennomsnittet for fjorårstallene per 2. tertial, mens
kortdistansetogene viser en bedret punktlighet sammenlignet med
fjoråret.
Konsekvenser av manglende leveranse av togmateriell og lokførermangel
vises i inntektstap og økte kostnader for persontogtrafikken.
Driftsinntektene i godsvirksomheten ble sterkt påvirket
av ulykken på Lillestrøm og viser derfor en svikt
i forhold til fjoråret. Det foreligger imidlertid positive
utviklingstrekk på alle produktområder på innenlandsmarkedet,
mens utviklingen internasjonalt har vært svakere. Virksomheten
arbeider fortsatt med fokus på kostnader og arbeider målbevisst
med å legge grunnlaget for ytterligere utvikling av kombinerte transporter.
Eiendomsvirksomheten har et driftsresultat på 105 mill.
kroner mot 137 mill. kroner i fjor. Resultatnedgangen henger sammen
med lavere eiendomssalg i 2000.
Underkonsernet NSB Biltrafikk hadde i 2. tertial 2000 et driftsresultat
på 25 mill. kroner mot 45 mill. kroner i 2. tertial 1999,
noe som bl.a. skyldes økte dieselpriser, svikt i godstrafikk
og reduserte marginer i avtalene med fylkeskommunene.
Driftsresultatet i NSB Gardermobanen AS ble 41 mill. kroner mot
136 mill. kroner i fjor. Resultatforbedringen må sees i
sammenheng med reduserte driftskostnader og avskrivninger som følge
av overføring av infrastruktur til Jernbaneverket med virkning
pr. 1. januar 2000.
NSB Biltrafikk AS har inngått en intensjonsavtale med
Posten BA om å overta lastebilvirksomheten i selskapene
Nettlast AS, Nettlast Hadeland AS og Nettlast Helgeland AS.
På ekstraordinær generalforsamling i NSB BA 4. september
2000 ble innskuddskapitalen vedtatt forhøyet med 670 mill.
kroner. Kapitalforhøyelsen i NSB BA skal benyttes til innskudd
og kapitalforhøyelse i NSB Gardermobanen AS.
Likviditeten i NSB-konsernet pr. 31. august 2000 var
1 800 mill. kroner. Denne er plassert i bank samt norske
sertifikater og kortsiktige obligasjoner. NSB har en syndikert trekkrettighet
på 2 000 mill. kroner og en kassekreditt på 50
mill. kroner.
Av den samlede langsiktige gjelden i NSB-konsernet på 6 343
mill. kroner pr. 31. august 2000 var 3 462 mill.
kroner lån fra staten. Herav er 2 135 mill. kroner
lån gitt NSB BA i forbindelse med etableringen av selskapet
pr. 1. desember 1996. Dette forfaller i sin helhet til
betaling 1. desember 2001. NSB Gardermobanen AS er ved
restruktureringen pr. 1. januar 2000 gitt et rentebærende
lån fra staten på 1 119 mill. kroner,
lånet forfaller i sin helhet pr. 1. desember 2001.
Øvrig rentebærende gjeld i NSB-konsernet var pr.
31. august 2000 2 881 mill. kroner. Inkludert
i dette er to obligasjonslån på til sammen 650
mill. kroner som ble tatt opp i juni 1998. Lånet løper
med fast rente og har endelig forfall i 2007. NSB etablerte i april
1999 et europeisk låneprogram (EURO Medium Term Note Program)
på 750 mill. euro. Det første obligasjonslånet
under programmet, 1 230 mill. kroner (150 mill. euro),
med forfall i 2011, ble lagt ut i mai 1999. Det er tatt opp to nye
lån i inneværende år, et i det japanske
markedet på 151 mill. kroner (JPY 2 000 000 000/et års
løpetid) og et lån på 754 mill. kroner
i det sveitsiske markedet (CHF 150 000 000/5 års
løpetid).
Omstillingen i NSB-konsernet ble i 1999 videreført med
to hovedfokus: kundeorientering og kostnadseffektivisering. Oppbygging
av sterke resultatenheter med ansvar for hver sine togkonsepter
skal gi bedre togtilbud og økt lønnsomhet.
NSB har besluttet å satse på utvikling av fire
merkevarekonsepter innenfor persontrafikkvirksomheten for å skape
sterke og konsistente tilbud til kundene. Flytoget ble lansert høsten
1988, Signatur 1. november 1999, og i 2000 og 2002 kommer
henholdsvis Agenda og Puls. Organisasjonsstrukturen er samtidig
lagt om for å støtte opp om de nye produktene.
I juli 1999 ble NSB Persontrafikk erstattet av forretningsenhetene
NSB Kortdistanse (Puls), NSB Mellomdistanse (Agenda) og NSB Langdistanse (Signatur),
med ansvaret for hvert sitt merkevarekonsept. NSB Persontrafikk
Nord tilbyr alle tre produktene på de nordlige strekningene
som har dieseldrevet drift.
De nye forretningsenhetene innenfor persontrafikkvirksomheten
er organisert som selvstendige resultatenheter med totalansvar for
hele verdikjeden innenfor sitt merkevarekonsept. Alle elementer
som har avgjørende betydning for kvaliteten på produktene,
er organisert under den enkelte resultatenheten, herunder stasjoner,
ombordpersonale, materiell og vedlikeholdsbaser. Dette sikrer mest
mulig kontroll over ressursbruk og kvalitet i hver enkelt enhet.
Det er etablert en ny styringsmodell for forretningsenhetene for å sikre
helhetlig styring og kontroll.
Balansert målstyring i NSB-konsernet bygger på konsernets
fem strategiske målområder som gjenspeiles i de
fem regnskapene. Modellen knytter finansielle perspektiver sammen
med et kundeperspektiv, fokus på interne prosesser og virksomhetens langsiktige
planer for utvikling og læring. Modellen krever også identifisering
av kritiske suksessfaktorer og tilsvarende indikatorer som gir mulighet
for kontinuerlig styring, oppfølging og kontroll. Balansert målstyring
er ett virkemiddel i den gode sirkel: lønnsomhet med basis
i tilfredse kunder som møter gode produkter skapt av fornøyde
medarbeidere. Dette er igjen avhengig av gode ledere som har evne
til å følge opp alle de strategiske målområder
og sammenhengen mellom disse.
Årets undersøkelse av medarbeidertilfredshet
gir et bilde av hvilket lederskap medarbeiderne i konsernet ser
behov for. I undersøkelsen ønsket NSB å måle hvordan
konsernets verdier blir praktisert i hverdagen, hvordan medarbeiderne
opplever at dagens lederskap fungerer - og hvordan de ønsker
det skal fungere. Undersøkelsen viser at medarbeidertilfredsheten
i NSB har gått ned, men at de ansatte har økt
tro på bedriftens evne til å mestre fremtidige
utfordringer.
Å gi tydelige tilbakemeldinger til den enkelte medarbeider
og å følge opp resultatene fra årets
undersøkelse i den enkelte enhet, er de tydeligste forbedringsområdene.
Profesjonelle ledere er gode på kommunikasjon gjennom
formidling av beslutningsgrunnlag, gir støtte til medarbeiderne
og er åpne for konstruktiv kritikk. Økt delaktighet
og medvirkning bidrar til å fremme læring i NSB-konsernet.
En sentral utfordring for at NSB skal nå sine mål, er å legge
grunnlaget for nye arbeidsformer og kompetanse i samsvar med fremtidige
utfordringer.
Dette krever større bevissthet i forhold til egen rolle
og egne oppgaver og en klar forståelse for hvor det er
behov for samspill med andre. NSBs nye hovedkontor, som skal bygges
i Bjørvika ved Oslo S, skal være et virkemiddel
i arbeidet med utvikling av nye arbeidsformer.