Ved etableringen i 1993 var SND resultatet av en sammenslåing av Distriktenes Utbyggingsfond, Småbedriftsfondet, Industrifondet og Den Norske Industribank AS. Hensikten med sammenslåingen var et ønske om en effektivisering av virkemiddelapparatet og enklere tilgang til virkemidlene for næringslivet. Effektiviseringen skulle skje ved å ta ut synergieffekter i form av lavere administrasjonskostnader. Denne tanken var medvirkende til at Statens Fiskarbank og Statens Landbruksbank senere ble lagt inn under SND-paraplyen. Perioden etter 1993 har for SND vært preget av stadige organisasjonsendringer. Ved årsskiftet 2000/2001 ble det utført 512 årsverk i virksomheten. Enklere tilgang til virkemidlene for brukerne har hovedsakelig vært fulgt opp gjennom opprettelsen av distriktskontorer i alle fylker, og inngåelse av samarbeidsavtaler med øvrige deler av virkemiddelapparatet.

Evaluererne mener at SND har et potensiale for å utvikle en mer lærende organisasjon i form av bedre kompetansedeling, hvor noe kompetanse må finnes så nær kundene som mulig og noe bør sentraliseres i større grad. En god analyseenhet er viktig og må ha en viss kritisk masse for å fungere optimalt.

Evalueringen peker også på utfordringer i forhold til å utvikle premissleverandørrollen, både overfor departementene og fylkeskommunene.

Det er Regjeringens oppfatning at SNDs styre må ha den nødvendige frihet til å foreta en løpende organisasjonstilpasning i forhold til de oppgaver SND skal ivareta. Styret har en viktig rolle i å trekke opp de langsiktige strategiske linjer for SND som helhet, og det er vesentlig at styrets strategiske fokus tar utgangspunkt i situasjonen og utviklingen i norsk økonomi.

Både kundefokus, intern kompetanse, desentralisering og omstillingsevne er sentrale aspekter for å lykkes som bedriftenes utviklingspartner og forvalter av kompetent kapital. I takt med videreutviklingen av distriktskontorene og nedbygging av hovedkontoret, oppstår det store utfordringer i å dele kompetanse mellom de enkelte enhetene. SNDs egen kompetanse og tilgjengeligheten av denne er av avgjørende betydning både for de resultater man kan oppnå med virkemidlene og den grad av kundefokus man har. Arbeidet med et kompetanseforvaltningssystem må forsterkes i SND. Et slikt system er kritisk for en organisasjon som spenner over et så bredt virkefelt og samtidig står overfor klare begrensninger når det gjelder bemanning og administrative kostnader. Kompetanseforvaltning innebærer at den kompetansen organisasjonen besitter må kunne deles, både ved effektiv bruk av IT-systemer og ved at det eksisterer velfungerende nettverk.

Nedbemanningen i løpet av 90-tallet har ført til at det ikke er rekruttert mange ansatte utenfra. I en organisasjon med SNDs utfordringer må rekruttering av nyansatte være et ledd i å sørge for at organisasjonens samlede kunnskaps- og erfaringsbakgrunn reflekterer de oppgaver som skal løses over hele landet. De ansattes bakgrunn bør være så bred som mulig, og en god fordeling mellom kvinner og menn er viktig. Det er av særlig betydning at SND legger vekt på å rekruttere kvinnelige ledere.

Desentralisering av virksomhet og beslutninger har vært sentralt i SNDs organisasjonsutviklingsarbeid de siste årene. Gjennom opprettelsen av distriktskontorene har så godt som all saksbehandling blitt flyttet ut fra hovedkontoret, og de aller fleste beslutninger om tilsagn tas også der. Arbeidet med desentralisering skal videreføres. SND kan sammen med Norges forskningsråd og Norges Eksportråd sette i verk prøveprosjekter for å finne gode modeller for ytterligere desentralisering av det kunderettede arbeidet.

Det er avgjørende for SNDs evne til å oppnå resultater at organisasjonen nyter tillit i samfunnet generelt og blant sine kunder spesielt. SNDs ansatte og styremedlemmer skal opptre på en slik måte at det ikke stilles spørsmål ved deres habilitet eller om SNDs uavhengighet.

I SNDs styrer har mange av medlemmene privat forretningsvirksomhet som hel- eller deltids beskjeftigelse. Det er nødvendig for SND å ha en slik kompetanse i sine styrer for å kunne trekke opp strategier som fokuserer på næringslivets egne utfordringer. I en del tilfeller er det imidlertid slik at deres private forretningsvirksomheter, med eller uten det aktuelle styremedlemmets aktive medvirkning, søker om finansiering fra SND. I slike saker fratrer styremedlemmet behandlingen som inhabil dersom saken legges fram for styret.

Departementet og SND har foretatt en vurdering av hvordan saker hvor styremedlemmer er inhabile, skal håndteres. Man har kommet fram til at det vil være hensiktsmessig om styrene, både hovedstyret og de regionale styrene, selv behandler alle saker hvor styremedlemmer er inhabile. SNDs hovedstyre vedtok disse endringene i desember 2000. SND omfattes fra 1. april 2001 av offentlighetsloven, noe som sikrer allmennheten økt tilgang til informasjon om de tilsagn SND gir. Habilitetsspørsmål reises særlig i forbindelse med prosjektforedling i forkant av en eventuell finansieringssøknad. SND prøver for tiden ut organisasjonsformer på flere distriktskontorer hvor det settes sammen kundeteam. Habilitet blir et mindre problem når flere saksbehandlere arbeider sammen på samme sak.