Øyvind Håbrekke (KrF) [13:03:13]: «Velferdsstat og velferdssamfunn» – begrepene er mer enn mange andre de fremste kjennetegnene på det norske samfunnet anno 2012. Sentrale ideer og verdier er bl.a. solidaritet og nestekjærlighet, omsorg, opplæring og dannelse, inkludering. Kanskje kan mye av dette oppsummeres i ordene «fellesskap» og «fellesskapsverdier».

Det har over lang tid bygd seg opp en stadig sterkere kritikk av hvordan vi styrer den moderne staten, og hvorvidt måten vi styrer på, stemmer overens med verdiene den samme staten bygger på.

På 1980- og 1990-tallet ble New Public Management, mål- og resultatstyring, introdusert i offentlig sektor i Norge. Det innebar at offentlige virksomheter skal styres på samme måte som private selskaper, og at incentiver og styringsmodeller bygges opp ut fra det. Dette medførte bl.a. at nye ord og begreper ble innført, ikke minst ordet «resultat», som går igjen både i statlige direktiver og, ikke minst, i kommuneloven og forskriftene for hvordan kommunene skal styres.

I fagmiljøer har det vært stilt spørsmål ved disse reformene helt siden starten. Det er rik tilgang på artikler fra tidlig 1990-tall der en stiller spørsmål ved om disse styringsmodellene tar inn over seg offentlig sektors særegne karakter, om de svekker demokratiperspektivet, om det er mulig å kvantifisere måloppnåelse i offentlige tjenester osv. Likevel er det først nå det har blitt en større nasjonal politisk refleksjon og debatt om disse forholdene.

Erkjennelsen av disse utfordringene ble særlig tydelig i Gjørv-kommisjonens rapport og i statsministerens påfølgende redegjørelse i Stortinget, der han sier:

«Kommisjonen slår fast at forventningene på beredskapsområdet har vært uklare sammenlignet med målsettinger på andre områder. Den peker på noe vi ofte opplever når det settes mål: Oppmerksomheten rettes mot det som kan måles og telles.»

Videre heter det i samme redegjørelse:

«Men gode beslutninger krever også at vi bringer fram motforestillinger og lytter til forslag om andre løsninger enn vi selv har tenkt på. Vi skal lete etter motforestillinger – faglige og politiske.»

Statsministerens hovedbudskap i redegjørelsen er: Sikkerhet og beredskap dreier seg først og fremst om holdninger. Det etterlyses ikke resultatindikatorer, men refleksjon, motforestillinger og holdninger. Dette var spesielt relatert til det som går på sikkerhet og beredskap, og, ikke minst, til politisektoren. Da blir det også naturlig å spørre: Hva med statens øvrige oppgaver og sektorer – hva med velferdsstaten, hva med omsorg, pleie, helse, hva med forvaltning?

Det er mange aspekter ved statlig styring som jeg ikke skal berøre her. Demokratiaspektet ved politisk styring, bl.a., er et viktig tema.

For å nevne pleie, omsorg, sosiale tjenester og helse, som mange opplever er velferdsstatens kjerneoppgaver: Hvilke virkninger har New Public Management, mål- og resultatstyring, på disse sektorene? I hvilken grad bygger det opp under de verdiene som velferdsstaten bygger på? Kan det til og med være i konflikt med velferdsstatens grunnverdier? Jeg kunne ha nevnt f.eks. innføring av stykkprisfinansiering i spesialisthelsetjenesten. Jeg skal ikke gå inn på det her, men media har jo gitt utallige eksempler på hvordan det har gitt incentiver til helt feil opptreden.

Det er all grunn til å spørre om verdier som ikke kan måles, som omsorg, livskvalitet og fellesskap, kan tjene på et styringssystem som baseres på resultatmåling.

Erkjennelsene etter Gjørv-kommisjonens rapport er en god illustrasjon på disse problemene. De har vært synlige i lang tid, men først nå ser det ut til at vi evner å se dem i deres fulle bredde og diskutere på et overordnet nivå hva som bør endres.

Styringsmodellene er hentet fra privat sektor. Paradokset er jo at selv i private, kommersielle selskaper som drives ut fra et svært enkelt og kvantifiserbart mål, nemlig avkastning på investert kapital, har mange nå erkjent at det er store utfordringer med å vurdere resultater og gi riktige incentiver. Det ser man bl.a. når det gjelder avlønning av ledere, der det etter hvert er blitt erkjent at bonusordninger og opsjoner er vanskelig å utforme slik at de skal gi ledere riktige incentiver, fordi det kan stimulere til kortsiktighet, som kan ramme selskapets langsiktige utvikling. Hvis ikke kommersielle selskaper kan etablere enkle, kvantifiserbare styringsredskaper, hvordan kan vi innbille oss at sykehus, barnehager, sykehjem og departementer kan gjøre det?

Et av de bedre eksemplene på hva den type logikk kan føre til, er Helsedirektoratets pressemelding fra 2009:

«I 2008 mottok 53 111 barn og unge behandling i det psykiske helsevernet. Dette utgjør 4,8 prosent av alle barn og unge. Opptrappingsplanen forutsatte en økning fra 2,0 til 5,0 prosent i løpet av opptrappingsperioden. Dette målet er dermed langt på vei nådd.»

Er det en gladmelding at 4,8 pst. av alle barn og unge får behandling av det psykiske helsevernet? Jeg får lyst til å sitere Jens Bjørneboe, som sa følgende:

«Vanvidd ytrer seg bekjent ikke alltid gjennom mangel på logikk, men like ofte gjennom at logikken er det eneste som er igjen av forstanden; det å telle og ordne er alt som er tilbake av den sinnssykes bevissthet. Meningsløsheten er skrikende, men pedanteriet er perfekt.»

Når målingen tar overhånd, har det også en annen og svært alvorlig bieffekt. Rapporteringskravene øker. Nettopp på dette området har vi vel kommet lenger i å erkjenne at vi er på feil kurs. Det er blitt sagt mye klokt tidligere, som jeg ikke skal gjenta, men her ligger det en stor jobb.

Hvis vi erkjenner at objektive størrelser og kvantifiserbare indikatorer ikke gir et riktig bilde av kvalitet og realisering av de verdiene offentlige tjenester og virksomheter bygger på, er noe av svaret på hva som er løsningen, å gi større rom for skjønn og subjektiv vurdering og – sist, men ikke minst – mer tillit til dem som skal utføre oppgavene.

Det betyr ikke at vi skal slutte å bruke kvantitative størrelser, som har stor verdi på mange områder. For å gå tilbake til utgangspunktet – det er ofte det man bør gjøre for å beholde retningen: Sentrale ideer i velferdsstaten er solidaritet, nestekjærlighet og fellesskap. Hva gjør denne ideologien med velferdssamfunnet vårt og de verdiene man bygger på? For ingen kan vel tro at vi kan implementere styringssystemer som ikke influerer på våre verdier, vår grunnleggende forståelse av de virksomhetene og tjenestene vi driver.

Professor i statsvitenskap Erik Oddvar Eriksen ga i 1993 ut boken «Den offentlige dimensjon: Verdier og styring i offentlig sektor». Den omhandler nettopp den tematikken vi i dag diskuterer. Det var 19 år før Gjørv-kommisjonen, men den har en slående relevans. Her beskriver man bl.a. hvordan et mer tradisjonalistisk syn står mot et mer modernistisk syn i debatten om styringen av offentlig sektor. Det leder til følgende utsagn:

«Den normative forpliktelse og solidaritet som velferdsstaten bygger på, undergraves av reformer som forutsetter at borgerne handler egoistisk.»

Vi trenger i større grad en ledelse som reflekterer og utfordrer organisasjonene på en kontinuerlig bevisstgjøring av de verdiene vi bygger på, og om vi i det daglige arbeidet opptrer i tråd med disse. Verdibasert ledelse eller verdistyring kan nok framstilles på ulike måter, men det bør legges vekt på det som på sett og vis må beskrives som det motsatte av New Public Management, nemlig tjenester for andre i stedet for maksimering av egne interesser.

Tiden er inne for en debatt, en refleksjon og samtale på nasjonalt nivå, hvor vi ser overordnet på spørsmålet om hvordan vi styrer og leder offentlige organisasjoner. Vi må gjerne diskutere rapporteringskrav og kontrollhysteri. Vi skal jobbe for å øke effektiviteten, men vi kan ikke løsrive disse diskusjonene fra de overordnede modellene vi har valgt å styre etter.

Svarene er ikke gitt, men retningen bør være å gå fra ensidig fokus på objektive resultater til mer åpenhet for skjønn og subjektive vurderinger – fra fokus på kvantitet til kvalitet, fra fokus på måling til vurdering, der vi bruker hele spekteret av menneskets kapasitet – vi kan som kjent både telle og tenke – fra ensidig fokus på kontroll til tillit, samarbeid og dialog.

Det synes å være et behov for en større gjennomgang av og debatt om hvordan vi styrer offentlig sektor og i hvilken grad det bygger opp om eller er i konflikt med de verdiene velferdsstaten bygger på. Hvordan vurderer statsråden behovet for en bredere diskusjon om styring og ledelse i offentlig sektor, som kan legge grunnlaget for endringer?

Statsråd Rigmor Aasrud [13:13:37]: For oss som driver med politikk, er styringen av offentlig sektor et viktig og overordnet spørsmål. Derfor er det veldig positivt at representanten Håbrekke har tatt opp dette temaet i dag.

Representanten spør hvordan jeg vurderer behovet for en bredere diskusjon om styring og ledelse i offentlig sektor som kan danne grunnlag for endringer. Hvordan vi styrer, og hvordan offentlig sektor ledes, bør alltid være gjenstand for diskusjoner og utvikling. Den senere tid har vi hatt flere bidrag og innspill til en slik debatt. Det er gledelig.

Styringsmodeller i offentlig sektor har vært gjenstand for debatt i mer enn to tiår. Mitt utgangspunkt for diskusjonen om styring av offentlig sektor er enkelt: Det offentlige må styres. Statsbudsjettet for 2013 utgjør over tusen milliarder kroner. Derfor kan vi ikke ta lett på utfordringen. Vi må hele tiden være opptatt av dette: Hvordan bruker vi fellesskapets penger og ressurser? Gjør vi de riktige tingene? Gjør vi det mest mulig effektivt? Hvem gjør vi det for?

Vi forvalter fellesskapets ressurser på vegne av folket. Da må vi kunne se dem i øynene og si at vi tok de rette valgene.

Mål- og resultatstyring får kritikk fra mange kanter. Det pekes bl.a. på at man måler det som kan måles. Det kan gjøre at man fokuserer på mindre viktige ting i styringen, og kanskje at den viktigste innsatsen ikke vurderes.

Jeg mener at det grepet som ble gjort med å gå over til mål- og resultatstyring, i hovedsak var riktig. På 1980-tallet var det nødvendig å ta et oppgjør med den tidens utstrakte detaljstyring. Hermansenutvalget leverte utredningen «En bedre organisert stat» i 1989. Utvalget skrev bl.a.:

«Samlet vil virksomhetene få større fullmakter, men de vil også bli stilt overfor skjerpede krav om å klargjøre sine mål og dokumentere at det oppnås resultater.»

Min oppfatning er at mål- og resultatstyring i hovedsak er et godt rammeverk for forvaltningen. Men det er grunn til å stille spørsmål ved om dette praktiseres på den rette måten.

Et annet viktig tema er samordning og samhandling. Når samfunnet blir mer komplekst, og de utfordringene vi står overfor går på tvers av sektorgrenser, blir samhandling og samordning viktigere. I tillegg vil digitaliseringen av offentlig sektor gjøre samhandling på tvers mulig, øke behovet for oppgaveløsning på tvers av sektorer og kreve fellesløsninger for at vi skal kunne ta ut gevinstene ved bruk av teknologien. Regjeringens digitaliseringsprogram er et viktig skritt på denne veien for å få til nettopp det.

Et tredje tema er ledelse. Vi trenger gode ledere og bedre ledelse i staten. Ledere må arbeide med å styrke grunnleggende holdninger og kultur knyttet til gjennomføring, samhandling og resultatorientering. Det er utfordringer jeg tar tak i. Jeg vil videreutvikle plattform for ledelse i staten, iverksette kompetansetiltak og revidere lederlønnskontraktene.

Ledere i staten må ha oppmerksomhet om hvilke resultater som skal oppnås, og forståelse for hvordan resultatene best oppnås. Det skaper gjennomføringskraft sett i forhold til de målene som er satt. Den offentlige diskusjonen har tydeliggjort at forvaltningen står overfor viktige utfordringer når det gjelder ledelse, styring og organisering. Men det er nødvendig å finne ut mer nøyaktig hva dette dreier seg om for å identifisere og iverksette riktige tiltak. Jeg vil derfor sette i gang et arbeid for å få et bedre kunnskapsgrunnlag for tiltak og handling for en mer velfungerende offentlig forvaltning. Her må det gjøres et kartleggingsarbeid og flere analyser. Problemene er sammensatte. Men jeg synes utgangspunktet er godt. Vi har høyt kompetente og engasjerte ansatte – medarbeidere som er engasjerte og som er opptatt av å gjøre en god jobb for fellesskapet. Det er vår aller viktigste ressurs. Derfor må de ansatte også tas med i det arbeidet som skal gjøres.

La meg videre si noe om behovet for endringer, særlig knyttet til styring og ledelse, som Håbrekke peker på. Jeg mener den utviklingen vi har sett i offentlig sektor, med arbeidsdeling og spesialisering, er fornuftig og nødvendig. Men vi må hele tiden vurdere hvordan vi skal jobbe mest mulig effektivt i det offentlige. Da mener jeg f.eks. det er mer effektivt at Direktoratet for økonomiforvaltning fører regnskap for virksomhetene i staten enn at alle virksomheter sitter og gjør det samme. Og det er mer effektivt at Statsbygg forvalter spesialisert eiendom i staten enn om alle statlige virksomheter skulle gjøre det selv. At noen virksomheter som tidligere var en del av forvaltningen, nå er omgjort til selskaper, tror jeg stort sett også har vært fornuftig. Jeg har ikke møtt noen som ønsker seg tilbake til situasjonen da vi hadde Televerket i stedet for Telenor.

Helseforetaksreformen er omdiskutert. Men sykehusreformen gjør at vi får mer for pengene. Forskningsrådets evaluering av reformen viser at den har betydd en effektivisering på 3–4 pst. Det betyr at vi årlig kan bruke 3–4 mrd. kr til bedre og mer pasientbehandling enn vi kunne gjort hvis vi ikke hadde gjennomført reformen.

At mange statlige virksomheter de siste 20–30 årene har fått større økonomisk og administrativ handlefrihet for å kunne løse sine oppgaver, tror jeg også er fornuftig, enten de er organisert som en del av staten eller ikke.

Jeg tror ikke det er noen som ønsker seg tilbake til den situasjonen vi hadde for 30 år siden, da vi styrte i detalj på budsjett og antall stillingshjemler i den enkelte statlige virksomhet.

Mål- og resultatstyring som erstattet denne detaljertstyringen av budsjetter, stillingshjemler og lønnsnivåer, er et godt og fornuftig prinsipp. Men det er grunn til å spørre om det er blitt for mye detaljkontroll.

Difi skriver i sin rapport om utviklingen i departementene det siste ti årene at:

«Medienes jakt på feil og mangler fører til økt vekt på kontroll. Ressurser og oppmerksomhet rettes mot kontroll og oppfølging, og departementenes frykt for å bli tatt i feil kan svekke viljen til klare målformuleringer, hemme initiativ til politikkutvikling og bremse utvikling av innovative løsninger. Riksrevisjonens fokusering på avvik på enkeltområder kan føre til uheldige prioriteringer og svekke helhetstenkningen.»

Mange departementsansatte opplever at kombinasjonen av økt kontroll og medias kritiske søkelys fører til at departementene blir altfor opptatt av ikke å gjøre feil. Dette fører til tettere oppfølging av underliggende virksomheter og større forsiktighet med å fremme litt visjonære forslag. Forvaltningen får mer fokus på å gjøre tingene riktig enn å gjøre de riktige tingene.

Når vi skal diskutere praktiseringen av mål- og resultatstyringen i staten, er det fire spørsmål jeg ønsker skal stå sentralt:

• Styrer vi for mye på detaljer og for lite på overordnede prioriteringer?

• Er vi flinke nok til å holde oss unna fristelsen til å komme med tilleggsoppdrag til forvaltningen når enkeltsaker dukker opp i media?

• Er det god nok kultur for ledere i staten til å si fra hvis summen av de gode forsetter blir for mye i forhold til tilgjengelige ressurser?

• Er det for mye fokus på rapportering og kontroll?

Det er en grunnleggende utfordring at iverksetting og oppfølging av tiltak ofte får mindre oppmerksomhet av storting, politisk ledelse i departementene og i mediene enn det nye initiativ og planer får.

Vi må gi ledere i forvaltningen større mulighet til å ta ansvar gjennom å styre mindre i detalj. Det er ikke enkelt, for politikken ligger jo ofte i detaljene. Det finnes ikke enkle tiltak vi kan beslutte for å få til det. Holdninger og kultur er ikke noe som vedtas – det krever arbeid over tid. Regjering og storting må gå foran.

Representanten Håbrekke har i sin interpellasjon stilt meg et enkelt spørsmål. Svaret er like enkelt: Ja. Vi trenger en bred diskusjon om styring, organisering og ledelse i offentlig sektor. Derfor er det bra at vi diskuterer dette i Stortinget i dag – og det hadde vært fint om vi hadde hatt flere med i salen.

Presidenten: Presidenten kan i grunnen tiltre det siste.

Øyvind Håbrekke (KrF) [13:23:39]: Jeg takker statsråden for svaret.

Svaret som statsråden gir, er jo at ja, man ønsker å initiere endringer i måten offentlig sektor styres på. Det er viktig. Når det kommer fra den statsråden som er ansvarlig på området, er det et viktig signal.

Statsråden skisserer også fire viktige spørsmål i dette arbeidet, som bl.a. går på at det er for mye detaljer, som går på kultur for å si fra, på enkelte utspill fra politikere – som genererer nye krav – og rapportering. Det synes jeg er bra. Samtidig vil jeg utfordre statsråden til kanskje å løfte blikket enda mer i denne gjennomgangen og i dette arbeidet – utover de fire viktige spørsmålene hun allerede har stilt – og spørre om det ikke er elementer her i den styringslogikken og styringsmodellen vi bruker, som også utfordrer oss på et dypere plan med tanke på de verdiene som offentlig sektor og velferdsstaten bygger på.

Vi har fått ganske mange tilbakemeldinger – det tror jeg statsråden er vel kjent med – fra dem som jobber på grunnplanet. Man oppfatter ofte at de målene som blir satt, og resultatene man skal vurderes i forhold til, til tider går på tvers av det man egentlig skal oppnå, og det man gjennom sin profesjon – og sin etikk – er utdannet for å jobbe med. Jeg har en rekke sitater jeg kunne ha tatt, men jeg regner med at statsråden har en del av dem.

Det vil jo alltid være sånn, også i offentlig sektor, at man må styre gjennom en kombinasjon av ulike styringsmodeller – målstyring, regelstyring, verdistyring og verdibasert ledelse. Den erkjennelsen som bør ha utviklet seg, og som jeg mener kommer tydelig fram av statsministerens redegjørelse i Stortinget, som jeg refererte til, er at vi skal bruke alle disse verktøyene, men balansen har blitt feil. Vi må korrigere balansen mellom målstyring, regelstyring og ikke minst en verdibasert ledelse, som fokuserer på det verdibaserte grunnlaget for velferdsstaten.

Statsråd Rigmor Aasrud [13:26:44]: Jeg opplever at det er stor enighet her ut fra det representanten Håbrekke sier, og det jeg prøvde å gi uttrykk for i mitt svar. Offentlig sektor er noe annet enn privat virksomhet fordi den er under demokratisk kontroll, og organiserings- og styringsvirkemidlene vi bruker, må alltid ta utgangspunkt i nettopp det. Vi som styrer staten, henter også legitimitet fra innbyggerne.

Likebehandling og rettferdighet og det å ha etiske refleksjoner, det å legge inn andre styringsparametere enn det som i dagligtalen ofte omtales som New Public Management, er helt vesentlig i måten vi organiserer og styrer staten på.

Så tror jeg vi alle sammen er enige om at vi må ha noen mål for det vi driver med, når vi forvalter så mye midler som det vi gjør. Vi må ha noen overordnede målsettinger – men at vi for ofte lar oss friste til å endre de overordnede målsettingene våre og ha fokus på aktiviteter som det er lett å måle, tror jeg er helt riktig.

Jeg oppfatter at vi har en forholdsvis lik tilnærming til problemstillingen. Jeg oppfordrer oss alle til å tenke igjennom det i vårt daglige arbeid. For det er ikke noen tvil om at vi sammen er med på å bidra til at det i større grad blir fokus på kvantifiserbare mål enn det som har med kvalitet å gjøre. Det tror jeg vi alle sammen kan bidra til at vi får noe mindre av – og mer fokus på det som er kvalitet, og det som bidrar til at innbyggerne får gode tjenester.

Erna Solberg (H) [13:28:54]: Det er en interessant interpellasjon som interpellanten har fremmet, ikke minst fordi man inviterer til en diskusjon om litt mer grunnleggende styringsforhold innenfor offentlig sektor. Den bør også invitere til refleksjon over hvordan vi utøver vår rolle som politikere, som ansvarlige i offentlig sektor, men først og fremst må den invitere til at vi tydeligere og klarere bestemmer oss for hva vi vil når vi snakker om at vi skal ha mål- og resultatstyring i offentlig sektor.

Vi har hatt en rekke reformer i offentlig sektor som har undervurdert og underutredet behovet for å diskutere politikkens rolle i forhold til styringssignalene. Da jeg ble kommunalminister, arvet jeg en reform som flertallet på Stortinget hadde vedtatt, nemlig opprettelsen av UNE og utflyttingen av nesten alt politisk ansvar for behandling av saker og store saksforhold på utlendingsfeltet. Da jeg gikk inn i det spørsmålet, så jeg at det aldri var vurdert på en ordentlig måte hvor politikken skal komme inn, hvordan styringssignalene skal være. Det ledet til at Stortinget reformerte den styringsformen etter tre og et halvt år. Det er en ganske viktig læring at vi alltid må ta med politikken når vi begynner å organisere. Hvis vi skal ta begrepet «tillit», som også interpellanten nøster opp i, er vi nødt til å snakke om når politikerne er ansvarlige, og når vi har overlatt ansvaret og med ærlighet kan si at det ikke bare er for å skyve vekk problemet, men fordi vi faktisk ikke skal ha en innflytelse over sakene.

Jeg har en forventning om at politisk viktige områder skal politikere ha ansvar for. Derfor er det et undervurdert spørsmål i helseforetakene hvordan den politiske styringen reelt sett skal være. Det oppleves som mistillit mot hele systemet hvis ingen politikere står til ansvar også for store strukturomlegginger, slik vi ser skjer innenfor foretakssystemene i dag. Det tror jeg ikke over tid kan være bærekraftig, og det skaper en form for mistillit. Derfor er det utrolig viktig at vi begynner denne ryddejobben med å spørre: Hva er politikkens rolle? Hvor skal den komme inn, og hvor er politikkens grenser i forhold til dette? Dette er mitt punkt 1.

Punkt 2 er at vi må ha mål- og resultatstyring som måler resultatene på målene. Det gjør vi faktisk stort sett ikke i offentlig sektor i dag. Vi måler resultatene på aktiviteten, ikke på om vi har oppnådd målene våre. Det gjør vi innen mye av det som skjer i sykehusene, det skjer i Nav, det skjer mange andre steder: Hvor mange saker har du opprettet? Hvor mange aktivitetstilbud har du gitt? Men ikke: Hvor mange er ferdigbehandlet og har blitt friske, eller hvor mange er kommet ut igjen i arbeid i ettertid?

For meg har det vært et tankekors, og jeg har besøkt ganske mange av landets attføringsbedrifter, å høre når de forteller at når de legger inn nye anbud, blir de ikke vurdert på grunnlag av kvalitet og resultatoppnåelse i sine forrige anbud, men de blir bare vurdert på grunnlag av hvilken pris de legger inn på tiltaket. Men måloppnåelsen er jo hva du hadde av resultater på de forrige tiltakene du hadde. Kom folk ut i jobb? Ble de i jobb? Derfor er det andre viktige punktet at vi må være flinkere til å si at resultatstyring dreier seg om resultater på målene våre, ikke på hvilke aktiviteter vi har utført, som er mye av den styringen jeg ser i mange av budsjettdokumentene.

Det tredje punktet er at det er utrolig viktig at når man desentraliserer mer og har mer mål- og resultatstyring, må man være opptatt av kvalitetsstandarder på de tingene som skjer. Derfor er det viktig å utvikle gode normer, gode veiledere og gode kvaliteter når det gjelder god adferd, god aktivitet og måten man gjennomfører det på. Kvalitetssystemer er noe av det viktigste vi kan gjennomføre innen flere av våre velferdstjenester i dag.

Det henger nøye sammen med det fjerde området, nemlig ledelse. Ledelse er ofte den viktigste faktoren for hvorvidt ting fungerer godt eller dårlig. Når Sykehuset i Vestfold har gått fra å være et av landets dårligste til å bli et av landets beste lokalsykehus, er svaret selvfølgelig bl.a. tøffe omstillinger, men først og fremst er det ledelse, både på det laveste, altså første, behandlingsnivået, møtet med pasientene – at det er god ledelse der – og også på toppnivå. Det er selvfølgelig for oss som politikere vanskeligere å vedta god ledelse, men vi må være flinkere til å understreke at det er vel så ofte det som gir god eller dårlig resultatoppnåelse, som mange andre politiske ønsker.

Karin Andersen (SV) [13:34:10]: Takk for en meget viktig debatt.

Jeg skal ikke vifte med papirer fra talerstolen, jeg vil bare henlede alles oppmerksomhet på en viktig artikkel som sto i Dagens Næringsliv 13. oktober 2012. Der var det side opp og side ned med eksempler og forklaringer på hvorfor de styringsmodellene vi har valgt, etter hvert har utviklet seg i en retning der det er for mye telling, for dårlige resultater og for vanskelig å styre.

Dette begynte for mange år siden. Jeg har vært med i politikken lenge, så jeg husker veldig godt da dette kom på slutten av 1980-tallet. Jeg satt i kommunestyret, og vi fikk beskjed om at vi egentlig ikke skulle stelle med de tingene som kommunen stelte med. Vi skulle bare vedta noen pengebudsjetter, og for øvrig skulle vi ønske hverandre god jul og godt nytt år. Så skulle noen ordne opp med dette, og så skulle disse tellesystemene sørge for at det gikk bra. Det gjør det ikke, fordi offentlig sektor steller med velferd, men velferd er ingen vare og skal ikke styres som en butikk. Når man prøver å lage markeder og systemer som er markedstilpasset der det ikke er grunnlag for det, fungerer det dårlig. Det er dyrt og mye byråkrati, sier Tormod Hermansen i denne artikkelen. Han var en av arkitektene bak det at denne typen tenkning fikk så stor innflytelse i norsk politikk.

En av de opplevelsene jeg har hatt som politiker, som virkelig har rystet meg, er et besøk jeg hadde i barnevernet for sju–åtte år siden. Da diskuterte vi bruk av tvang i barnevernet. Vi var opptatt av å registrere tvang – det er selvfølgelig nødvendig. Men de barnevernsansatte sa til meg: Vi har dokumentert dette opp og ned og hit og dit, og vi har skrevet alle rapportene, men tid til å være sammen med ungene hadde de ikke. Det er klart at da er det et eller annet i systemet som teller noen gale ting.

Denne såkalte fristillingen og moderniseringen, der velferd blir sett på som et produkt, har endret styringsformene, det har endret språket vårt. Det å være kritisk til dette betyr ikke at man ønsker seg Televerket framfor Telenor, men heller at man ønsker at det ikke skal være, for å si det sånn, telling foran behandling av pasienter.

Hva kan vi telle? Jeg har jobbet med Nav-systemet i mange år. Noe av det kanskje aller viktigste Nav kan gjøre når det kommer et menneske i total krise til dem, er at noen har tid til å sette seg ned med dem, snakke med dem, og kanskje få de svarteste tankene vekk og få et menneske til å tro at det er et liv i morgen også. Det går ikke an å telle sånt. Sånne møter er det hele tida i Nav, i skoleverket, i helsevesenet, i barnevernet, og dette er jo noe av det aller viktigste systemet vårt kan gjøre. Vi kan ikke få telt det, men vi kan få det til hvis vi satser mer på faglighet, på kompetanse og motivasjon hos de ansatte, og hvis fagligheten får styre mer.

Mange ansatte og ledere melder om perverterte virkninger av disse tellesystemene, og alle har medansvar for at dette har skjedd – jeg må bare si det – for vi etterspør jo sånne ting, alle sammen, hele tida. Mine velgere etterspør: Ja, hva har den krona du har bevilget der, gått til da? og så må jeg dokumentere det – det er mange drivere i dette systemet. Men kjerneoppgavene i disse systemene lar seg ikke telle. En annen av kjerneideene i dette systemet er at enhver enhet skal lønne seg i seg sjøl. Den gangen det var telefonkiosker, skrev jeg et stykke om dette, der det sto til slutt at hver telefonkiosk må lønne seg for at den skal få lov til å stå.

Jeg tror dette også er noe av problemet med det vi alle sier er aller viktigst, nemlig forebygging og samarbeid på tvers av etater, forvaltningsnivåer og ulike hjelpeinstanser, for hvis man først trenger hjelp, trenger man ofte hjelp på mange områder.

Det området jeg har jobbet mest med, er vanskeligstilte – sosialhjelpen. Der teller vi ikke så veldig mye, men vi teller hoder og kroner der også. Derfor var jeg en av forkjemperne for at vi skulle få tilsyn med de kommunale tjenester i Nav, og den tilsynsrapporten var stygg. Den het betegnende nok: «Kommunene bryter loven ved henvendelser om økonomisk stønad». I den grad de telte unger, var det det de gjorde.

Men jeg vet det kan være sånn at i noen kommuner som ikke har tellekantene i orden, kan folk ha fått god hjelp, mens der tellekantene er i orden, er det ikke sikkert de har fått hjelp i det hele tatt.

Per Olaf Lundteigen (Sp) [13:39:30]: Jeg vil også takke for interpellasjonen om styring og ledelse. Den er utrolig viktig, og det er utrolig viktig at vi får denne forsmaken før vi går videre inn i spørsmålet på en rekke saksområder.

Offentlig sektor trenger politisk styring, og den trenger en offentlig ledelse som følger opp den politiske styringa. Det er samspillet mellom klare, definerte politiske mål og en offentlig ledelse som er effektiv, og som realiserer det. Det ligger altså på to plan. Jeg må jo si at noe av den situasjonen vi er kommet ut i, henger sammen med at den politiske styringa har vært for uklar, og det har vært veldig vanskelig for den offentlige ledelsen å følge den opp. Dermed har systemet fått store, store svakheter, og det er kostbart.

New Public Management, som interpellanten refererte til, viser nå mer og mer av sine svakheter. Det er spørsmål om hvor langt vi skal gå i å erstatte det med noe annet. Det gir en byråkratisering og en sektorisering, og jeg er helt enig med representanten Solberg som sa – vel ikke i direkte relasjon til New Public Management – at det er for lite fokus på målet, altså sjølve resultatet, og det er for mye fokus på aktiviteten. Godt sagt – helt i tråd med min vurdering. For det er det samla resultatet til slutt som er avgjørende.

I forbindelse med høringa etter 22. juli-kommisjonen nå kan jeg ta et lite eksempel: En politimester kunne fortelle at folk i politimesterens område likte seg godt, og de sto i stillinga. Det var i det hele tatt bra forhold, men det var for få medarbeidersamtaler. Ja, det er viktig med medarbeidersamtaler, men det viktigste er jo at folk trives. Derfor er det altså det som skal ha fokuset, og om en politimester ikke greier å ha de nødvendige samtaler etter boka – ja vel, det ser jeg som tingmann over med hvis det fungerer godt.

22. juli-prosessen som pågår nå i kontroll- og konstitusjonskomiteen, og som jeg deltar aktivt i, har avdekket behovet for endring. Statsministeren har sagt det veldig presist – det må til en endring av kultur. Statsministeren har aldri brukt ordet «ukultur». Han har sagt noe som er enda mer grunnleggende, nemlig at det er en endring av kultur. Den henger sammen med både den politiske styringa og den offentlige ledelsen av den styringa.

Jeg må si at det som er tydelig for meg i en del sammenhenger, er at den politiske styringa i større grad enn i dag må ta mål av seg å bygge på at den har en overhøyde over situasjonen, at den viser evne til å kraftsamle på de områdene innenfor den maurtua som det norske samfunnet er, på de områdene som det er viktigst å få gjort noe med, at den setter inn styringa og sin politiske kraft der og gir tydelige politiske styringssignaler om det, slik at den som får ansvaret for å følge det opp, kan opptre slik at en ser helheten i saken.

Beredskapsområdet er et godt eksempel. Beredskap er et spørsmål om å være raskt til stede med kompetente mennesker. Derfor bør eksempelvis en slik politisk overhøyde og kraftsamling munne ut i at det skal være topp kommunikasjon, god faglig dyktighet og god lokalkunnskap hos de medarbeiderne innenfor helse, ambulanse, brann og redning, politi og forsvar som har en rolle i den helheten som vi snakker om her.

Til slutt: Den offentlige ledelsen må velge ledere som har kvalifikasjoner som gjør at de har en naturlig autoritet innenfor sitt fag. På den måten har de ikke bare en tittel, men de har en autoritet, slik at de blir naturlige ledere utfra sin dyktighet. Hvis en går i denne retning og korrigerer det som er i dag, vil en kunne få en langt bedre ledelse, og New Public Management vil da ikke være særlig framtredende i framtidas politiske ledelse av offentlig virksomhet.

Dagfinn Høybråten (KrF) [13:44:44]: Det er for så vidt sjelden man har en forvaltningspolitisk diskusjon i stortingssalen, og jeg synes det er usedvanlig fortjenestefullt av representanten Håbrekke å reise disse spørsmålene som har en slik klar relevans til aktuelle saker, men samtidig er veldig prinsipielle.

Det er Kristelig Folkepartis syn at markedet har mye å bidra med når det gjelder styringen av samfunnet, og også inn i styringen av offentlig sektor. Det er ikke tvil om at vi på mange områder har hatt stor nytte av å bruke løsninger som i tilpasset form er hentet fra markedet og ligner på markedsmekanismer eller er markedsmekanismer, inn i offentlig sektor. Det gjelder særlig på områder hvor den offentlige virksomheten er, eller ligner, næringsvirksomhet.

Det som imidlertid har blitt en utvikling, og som etter manges mening har blitt en farsott, er bruken av markedsmekanismer og løsninger fra markedets side nærmest som et løsen i enhver sammenheng, uansett om det passer eller ikke. Når man følger New Public Managements prinsipper for organisering av offentlig virksomhet på områder hvor det ikke passer, kan man få ganske uheldige utslag. Det kan også være slik at hvis man ikke har tilstrekkelige korrektiver der man bruker det, kan man også få utslag som overhodet ikke har vært tilsiktet, og man har få kontroll- og korrigeringsmekanismer.

Jeg mener at vi trenger en kritisk gjennomgang av erfaringene med bruk av markedsløsninger på noen av de områdene som i utgangspunktet ligger lengst fra markedet i forhold til sine karaktertrekk – helse- og velferdssektoren. Sykehusreformen er på mange måter det mest eklatante eksempel som vi har i moderne tid, hvor man har tatt markedets prismekanismer og tilpasset dem inn i en stykkpristenkning som hadde den positive effekt at det førte til at sykehusenes oppmerksomhet ble rettet mot å få unna sine ventelister i større grad enn å få økte bevilgninger for å kompensere for lange ventelister, som var situasjonen før man innførte denne prismekanismen. Men ordningen har virket så lenge og er så til de grader innvevet i systemet at det er åpenbart at det fører til et for sterkt fokus på penger langt inn i den kliniske virksomheten i sykehusene.

Et annet eksempel er styringen av sykehusene gjennom foretak, som gjør at politiske spørsmål, som f.eks. hva slags sykehustilbud man skal ha i de ulike delene av landet, som i høyeste grad hører hjemme i stortingssalen, blir henvist til regionale helseforetaksstyrer. Der har man forsøkt å sette inn noen politikere, det er en kvasiløsning i forhold til styringsmodellen, som egentlig er en ren markedsløsning. Jeg mener at det fører til absurde situasjoner her i salen, hvor vedkommende statsråder og statsministre må stå til ansvar for noe man egentlig ikke har muligheten til eller ønsker å gripe inn i.

Denne bølgen innenfor offentlig sektor fører også til at man endrer det grunnleggende kontraktsforholdet mellom velgere og folkevalgte, som er kjernen i forholdet mellom borger og stat – borger og offentlighet. Man endrer det gradvis fra å være et tillitsforhold som er oppe til vurdering hvert fjerde år når man har valg, til å bli et kundeforhold, et kontraktslignende forhold, hvor den politiske styringen trekker seg unna, og hvor man får en mye større grad av markedslignende styring og kontraktsforhold mellom borger og samfunn.

Det tror jeg er en uheldig utvikling på områder hvor det ikke passer, og jeg synes det er bra at vi får en skikkelig debatt om det.

Håkon Haugli (A) [13:49:57]: La meg aller først si at jeg kan slutte meg til nærmest alt det representanten Dagfinn Høybråten sa. Jeg er jo i den situasjonen at jeg ofte er uenig med representanten Håbrekke i denne salen, men her synes jeg han fortjener ros for å ha reist et svært viktig tema.

Begrepet «New Public Management» brukes om markedsorientering av offentlig sektor. Hensikten er å få et mer kostnadseffektivt og raskere tilbud og dermed tjene brukerne av offentlig sektor. Men jeg tror det er viktig også å konstatere at mye av kritikken er legitim. For det første er det vanskelig å tallfeste mål på alt i offentlig sektor, og for det andre er det ikke slik at effektivitet nødvendigvis er målet for all offentlig aktivitet.

Fra Oslo kommune har vi eksempler på bruk av New Public Management, hvor skoleelever fra en skole i Groruddalen, en kommunal skole, tar en kommunal T-bane til et kommunalt museum – typisk Grorudbanen til Munch-museet – og det skal internfaktureres mellom disse tre kommunale etatene, men det koster mer å utstede fakturaene enn de pengene det faktisk koster at skoleelevene reiser på T-banen og kommer inn på museet. Det forteller jeg fordi jeg tror vi er nødt til å ha et kritisk forhold til alt som skjer i offentlig sektor, også denne overdrevne troen på at effektivitet er et entydig begrep.

Dessverre har New Public Management kommet så mye i miskreditt at jeg tror vi er litt i ferd med å feie barnet ut med badevannet, for selvsagt må ting også måles. Det som er viktig, er at måling suppleres med noe annet. Der synes jeg stikkordene i interpellasjonen er gode. Det handler om skjønn, refleksjon, holdninger og verdier, og ikke minst handler det om en kultur hvor det er lov å gjøre feil. Det tror jeg er avgjørende. Her har også Stortinget en viktig rolle. Hvis vi gjennom vår adferd er så detaljkritiske overfor absolutt alt som skjer, at den enkelte medarbeider oppfatter at det ikke er lov å gjøre feil, setter vi en gal standard.

Til slutt vil jeg bare si at jeg tror det er veldig viktig at denne diskusjonen videreføres. Jeg vil takke interpellanten for et godt initiativ og håper det kommer tilsvarende initiativer framover.

Øyvind Håbrekke (KrF) [13:52:36]: Jeg takker for en interessant debatt, med interessante bidrag.

Det er ingen som ønsker seg tilbake til Televerket – bare så det er sagt – men jeg utfordrer til en debatt om styring av offentlig sektor sett i sammenheng med de verdiene som gjør at vi har den velferdsstaten vi har. Jeg setter pris på den åpenhet som statsråden møter utfordringen med, og de spørsmålene som hun har satt opp og som hun vil jobbe med framover. Men jeg vil også utfordre statsråden til å gå enda grundigere inn i om man ikke må supplere de spørsmålene med flere spørsmål som i større grad fanger opp verdidimensjonen i velferdsstaten.

Vi må måle riktig, er det flere av innleggene som har vært inne på. Ta f.eks. skolen, utdanning, som er et av de mest sentrale områdene vi har i velferdsstaten: Hva skal vi måle i skolen? Noen vil si at i skolen skal vi måle den subjektive livskvaliteten som hver enkelt opplever alle de årene av barndommen som man tilbringer i skolen. Spørsmålet er: Hvordan måler man det? Andre vil si at skolen måler vi gjennom den kompetansen som eleven har når han går ut av skolen, altså karakterene. Det er sluttproduktet på skolen. Det viser bare at måling av skolen er politikk, og det kan ikke reduseres til administrasjon.

Så til sykehjem. Jeg holdt på å si: Hva er sluttproduktet på et sykehjem? Vi har også store utfordringer med de såkalte brukerundersøkelsene som skal måle kvaliteten på sykehjem, f.eks. når det gjelder demente, men man kunne ha tatt mange andre eksempler.

Eller som statsråden svarte i en interpellasjon i et beslektet tema her for tre uker siden – en interpellasjon fra representanten Sanner – at det ikke bare var byråkrater som var ansatt i offentlig sektor, for nå var det langt flere unger som fikk hjelp fra barnevernet. Er det bra, eller er det ikke bra? Jeg refererte en jublende pressemelding fra Helsedirektoratet om at vi snart behandler 5 pst. av barn og unge i psykisk helsevern. Er det bra, eller er det ikke bra? Måling er så mangt, og her trenger vi å stille dypere spørsmål.

Raymond Johansen, partisekretær i Arbeiderpartiet, har gått langt i å ta et oppgjør med New Public Management, og jeg hører flere her er interessert i å følge denne debatten videre. Jeg synes det lover godt, og jeg takker statsråden for debatten.

Statsråd Rigmor Aasrud [13:55:59]: La meg også få lov til å takke representanten Håbrekke for en god debatt.

Jeg tror vi alle sammen er enige om at offentlig sektor er helt annerledes enn privat sektor. Vi er nødt til å bruke andre virkemidler når vi organiserer og styrer offentlig sektor, enn New Public Management-prinsippet, slik som vi iallfall bruker det i dagligtalen. Det mener også regjeringen.

Så er dette et interessant tema, for det dreier seg om veldig mye. Det favner veldig bredt, og det viser at vi har mye å kunne snakke sammen om videre. Jeg synes det er interessant i slike debatter som dette, at når vi prater om organisering, dreier en ganske stor del av debatten seg om helse. Jeg vet ikke om det er fordi det skal være en helsedebatt her rett etterpå. Ofte når jeg hører på debatter om helse, enten det er i stortingssalen eller i media, dreier det seg om antall, om antall på venteliste, om antall som ikke har fått den riktige behandlingen, men det vi ikke snakker like ofte om, er alt det gode som skjer i helsevesenet, at vi har et av verdens beste helsevesen når det gjelder en god del diagnoser, og det er det vi faktisk burde ha fokus på, og ikke all denne antallsorienteringen. Her tror jeg vi sammen har en jobb å gjøre når vi skal utvikle offentlig sektor, slik at vi får den offentlige sektoren vi ønsker oss. Vi må også huske på at vi har en offentlig sektor og en forvaltning i Norge som er blant verdens beste.

Så jeg vil også takke representanten Håbrekke for at han tar opp et godt og viktig tema, og det gleder meg at også Kristelig Folkeparti er skeptisk til alle de markedsbaserte ordningene. Der burde vi ha noe å snakke sammen om i tiden framover.

Presidenten: Sak nr. 8 er dermed ferdigbehandlet.