Regjeringen legger i proposisjonen fram forslag
om etablering av Forsvarets logistikkorganisasjon. Regjeringen mener
det er nødvendig med en grunnleggende endring i måten
den fredsmessige driften organiseres, styres og gjennomføres
på.
Proposisjonen bygger på en utredning
gjennomført av et prosjekt oppnevnt av departementet. Prosjektet vurderte
fem hovedalternativer for organisering av materiellforvaltningen.
Vurderingene og forslagene er presentert i NOU 1999:8 "Materiellforvaltningen
i Forsvaret. Framtidig virksomhet, styring og organisering".
Regjeringen foreslår etablering av
Forsvarets logistikkorganisasjon (FLO):
– Som ved
etableringen vil bestå av forsyningskommandoene (HFK, LFK,
SFK), Forsvarets tele- og datatjeneste (FTD), materielldelen av
Forsvarets overkommando/Sanitetsstaben, deler av de regionale
forsyningskommandoene og Forsvarets øvrige verksteder og
lagre.
– Som skal være en del
av Forsvarets militære organisasjon (FMO).
– Med én sjef direkte
underlagt Forsvarssjefen og støttet av en stab. Sjef FLO
kan være sivil eller militær tilsatt på åremål.
– Som i motsetning til andre deler
av FMO (som er bevilgningsfinansiert) i hovedsak skal være
kundefinansiert.
– Med hovedoppgave å utøve
fagmyndighet og forvaltningsoppgaver, anskaffe og levere materiell, forsyninger
og andre varer og tjenester på rett sted, til riktig tid
med avtalt kvalitet.
– Der den videre organisasjonsutvikling
vil følge en fasedelt prosess.
Ved etableringen av FLO opprettes det en hovedstruktur
under Forsvarssjefen bestående av:
Forsvarets logistikkorganisasjon (FLO) foreslås
etablert ved en trinnvis gjennomføring i tre faser:
De to første tiltakene tar departementet
sikte på å gjennomføre innen utgangen
av 2000. Hele fasen skal være gjennomført innen
utgangen av 2002.
– Fase 2
omfatter etablering av en felles investerings- og utviklingsorganisasjon
(IUO) som del av den interne strukturen for FLO. Denne skal være etablert
innen utgangen av 2003. Detaljert utforming av IUO vil foregå i
et samarbeid mellom departementet, forsvarssjefen, ledelsen og de ansatte
i FLO og kundene.
– Fase 3 omfatter en OU-prosess
basert på erfaringer fra, og til dels i parallell med,
fase 1 og 2 med sikte på å etablere en mer prosessbasert
internstruktur for FLO. OU-prosessen skal gjennomføres
etter de fastsatte retningslinjer for omstillinger i Forsvaret. Den
skal videre gjennomføres i et samarbeid mellom departementet,
ledelsen, de ansatte og kundene. Som en del av denne prosessen vil
en tilknytningsform som forvaltningsbedrift bli vurdert. Samtidig
skal det også bli vurdert om bygningstjenesten og Forsvarets
militærgeografiske tjeneste (FMGT) skal inngå i
den nye organisasjonen.
Forslagene vil etter departementets vurdering
legge på plass de overordnede forhold som forutsettes for å realisere
virksomhetens forbedringspotensial raskest mulig. Forsvarets behov
skal ivaretas, samtidig som FLO vil medvirke til at militære
og sivile ressurser ses i sammenheng for å oppnå en
planmessig og effektiv utnyttelse av samfunnets ressurser innenfor
rammen av totalforsvaret. Virksomheten settes også i stand
til å møte framtidens utfordringer som følge
av Forsvarets omfattende omstilling.
Forslagene i proposisjonen er kommet fram etter
en helhetsvurdering der både forholdet til og konsekvensene
for beredskap og operasjoner, styrkeproduksjon, personell, økonomi,
nærings- og distriktsmessige aspekter er utredet. Dette
er gjort for å unngå sektortenkning, og for å se
logistikkfunksjonene under ett i forhold til Forsvaret som helhet.
Forsvarsdepartementet mener det er nødvendig
med en grunnleggende endring i måten den fredsmessige driften
organiseres, styres og gjennomføres på. Opprettelsen
av FLO er et tiltak for å effektivisere logi-stikkfunksjonene
og et bidrag til å redusere eksisterende ubalanse mellom
oppgaver og ressurser og mellom drift og investering. Det er Forsvarets
oppgaver i fred, krise og krig som er styrende for Forsvarets utforming og
virksomhet i fred. Krigsorganisasjonen er et middel til å kunne
utføre oppgavene i krig, og er derfor resultat av behovene
som følger av disse oppgavene. Det er derfor viktig at
logistikkorganisasjonens oppgaver og ansvar i krise og krig planlegges
og øves, uavhengig av hvordan den er organisert i fredstid.
Det er et bærende prinsipp for forslaget
i proposisjonen at Forsvaret må ha tilstrekkelig omstillingsevne
fra fred til krise/krig basert på en balanse mellom
risiki og beredskapskostnader. Omstillingsevnen er blant annet knyttet
til kompetanse, kommando- og organisasjonsforhold. Departementet
mener dette er en mer nyansert og riktigere premiss for framtiden,
enn at "organiseringen av Forsvaret i fred er mest mulig lik organisasjonen
i krig" som har vært mye brukt tidligere. Norge har aldri
hatt en fredsorganisasjon som er lik krigsorganisasjonen. Det vil
heller ikke i framtiden være økonomisk riktig å basere
seg på en slik organisering.
Dagens organisering av logistikkfunksjonene
i tre forsyningskommandoer, FTD og forvaltningsledd i generalinspektørenes
regionale og lokale organisasjon, har gitt begrenset samordning
og i liten grad ført til "helhetlig ressursutnyttelse Forsvarets
behov sett under ett". En stor del av Hærens og Luftforsvarets lager-
og verkstedorganisasjon ligger i dag utenfor forsyningskommandosjefenes
produksjonsansvar. Det er derfor nødvendig å søke
løsninger for den fredsmessige styring, organisering og
drift av Forsvaret som er vesentlig mer effektive, omstillingsdyktige
og økonomiske enn i dag. En nyordning må sikre
tilstrekkelig kompetanse og gi de beste mulighetene for økt
produktivitet og reduserte driftsutgifter for den samlede logistikkvirksomheten
i Forsvaret.
Opprettelsen av FLO, og en organisering av logi-stikkfunksjonene
i samsvar med Forsvarets styringskonsept, er et virkemiddel for å oppnå dette.
Styringskonseptet skiller mellom primærvirksomhet og støttevirksomhet.
Primærvirksomheten omfatter styrke-produksjon og operativ
virksomhet. Styrkeproduksjon omfatter organisering, bemanning, utrustning
og bevæpning, utdannelse, trening og oppsetting av styrkene.
Generalinspektørene har på vegne av forsvarssjefen
som oppgave å styre produksjonen av stridsklare styrker,
og de operative sjefene har ansvar for å planlegge og gjennomføre
operasjoner. Støttevirksom-heten, som FLO er et eksempel
på, omfatter forvaltninger og fellesinstitusjoner og skal
bidra til at primærvirksomheten når sine mål.
Primærvirksomheten vil fortsatt ha ansvar for å planlegge,
prioritere, budsjettere og utøve sin virksomhet i et helhetlig
perspektiv som i dag.
Forholdet mellom primær- og støttevirksomheten reguleres
gjennom horisontal samhandel som i et ordinært kunde-leverandørforhold.
Prinsipielt gis midlene til primærvirksomheten (kundene)
som kjøper varer og tjenester fra FLO (leverandøren)
gjennom horisontal samhandel. Virksomhet som vanskelig lar seg fordele
på de enkelte oppdrag, vil kunne bli bevilgningsfinansiert
på vanlig måte. Gjennom vertikal og horisontal integrasjon
vil sjef FLO gis ansvar for helhetlig planlegging, ressursutnyttelse
og resultat i forhold til den samlede kundemasses behov. Det er
primærvirksomheten som kunde som setter premissene for
leveransene og for logistikkorganisasjonens evne til og forberedelse
for omstilling fra fred til krise/krig. I den grad omstillingsevnen
innebærer kostnader i fred, må primærvirksomheten
"betale" for denne. Derved synliggjøres også beredskapskostnadene.
Under eventuelle fredskriser og krigsoperasjoner, særlig
de som i noen grad er uforutsigbare både med hensyn til
karakter og lokalisering, vil sjef FLO ved å se alle logistikkressursene
under ett, gi operative sjefer med oppdrag i fredskriser logistikkstøtte
med en større grad av fleksibilitet, reaksjonsevne, kraftsamling
og mobilitet enn tilfellet er med dagens mer fragmenterte logistikkorganisasjon.
Departementet hadde tatt sikte på å opprette
FLO som forvaltningsbedrift med et eget styre og der forsvarsministeren
på vegne av Regjeringen ivaretok eierfunksjonen. Intensjonen
var videre å oppnevne forsvarssjefen som styreleder, med
ansvar for at FLO ble utviklet til en profesjonell virksomhet som
effektivt skulle yte støtte i løsningen av FMOs
oppgaver. Virksomhetens vedtekter med instruks for styret og sjef FLO
ville ha etablert en klar ansvars-, myndighets- og oppgavefordeling
mellom forsvarsministeren som eier, styret og den daglige ledelse.
Forsvarssjefen hadde, blant annet med erfaringene fra
operasjonen i Kosovo og på basis av St.meld. nr. 38 (1998-1999),
store betenkeligheter med at FLO skulle være underlagt
ham som styreleder, og ikke være kommandomessig underlagt.
Departementet tillegger denne vurderingen stor vekt og foreslår
derfor at FLO blir organisert som en del av forsvarets militære
organisasjon (FMO), og således direkte underlagt Forsvarssjefen.
Det er departementets syn at opprettelsen av
FLO som foreslått får positive virkninger på pågående
eller forventede omstillingsprosesser. Organisering av FLO foreslås
derfor med bakgrunn i de krav som stilles til logistikkorganisasjonens
omstillingsevne i forbindelse med overgangen fra fred til krise/krig,
og med forankring i Forsvarets styringskonsept. Etter etablering
må FLO gjennom organisasjonsutvikling kontinuerlig tilpasse
seg kundens behov.
Forslaget har et innsparingspotensial, i forhold
til nåværende struktur og omfang av virksomheten,
på mellom 3,8 og 4,5 mrd. kroner (nåverdi) over
en 10-års periode, avhengig av hvilken internstruktur Forsvarets logistikktjeneste
etableres med. Innsparingspotensialet vil tas ut gradvis i perioden.
Ved etableringen vil de personellmessige konsekvensene
være små. FLO vil gjennomgå en påfølgende reorganisering
og tilpasning av organisasjonen. Det er beregnet en reduksjon på om
lag 600 årsverk. Endringene vil være jevnt fordelt
over hele organisasjonen. De personellmessige konsekvensene vil
bli behandlet i henhold til gjeldende regel- og avtaleverk og i
samarbeid med de ansattes organisasjoner, Forsvarets personellforvaltning
og Ressursorganisasjonen. Endringene vil sees i sammenheng med den øvrige
omstillingen i Forsvaret.
Distriktspolitiske konsekvenser vil på kort
sikt også være begrenset. På lengre sikt
vil det foretas vesentlige organisatoriske endringer, men sett i
forhold til Forsvarets aktivitet i berørte områder
er den foreløpige vurderingen at tiltakene ikke har betydelige
distriktsmessige konsekvenser.
Opprettelsen av FLO gir også gode muligheter
for realisering av de retningslinjer for styring og organisering
av Forsvaret som ligger i St.meld. nr. 55 (1992-1993) og St.meld.
nr. 22 (1997-1998) som Stortinget har sluttet seg til i henholdsvis
Innst. S. nr. 58 (1993-1994) og Innst. S. nr. 245 (1997-1998). Ved å etablere FLO
etter de forslag som er beskrevet i proposisjonen, blir det lagt
til rette for:
– Kundefinansiering
med klare leverandør- (FLO) og kunderoller (Forsvarets
primærvirksomhet).
– Økt produktivitet i
utøvelsen av logistikk.
– Resultatansvar fra "topp til
bunn".
– At FLO har organisatorisk og
funksjonell tilpasningsevne til å møte
– kundens
(Forsvarets primærvirksomhet) skiftende behov og etterspørsel,
– materiell- og tjenesteleverandører
som er preget av en økende teknologisk og strukturell endringstakt.
– Å ivareta kompetanse
på spesialområder der tilgangen er liten.
– Effektivisering i utøvelsen
av logistikk, herunder:
– Konsentrasjon
av logistikkressurser, men med evne til spredning og omdisponering.
– Samordning av forsvarsgrenenes
innkjøp, lager, distribusjon og vedlikehold.
– Felles forsyningsbaser som utfører
vedlikeholdsvirksomhet for avdelinger fra alle forsvarsgrener.
– Kjøp av sivile tjenester
når dette er mer lønnsomt enn egen produksjon
og sikkerhetsmessig akseptabelt, salg av tjenester når
Forsvaret har kompetanse og er konkurransedyktig.
Dette vil gi effektiv og helhetlig utnyttelse
av ressurser og kompetanse i utøvelsen av logistikk, et
godt grunnlag for balansert omstillingsevne for Forsvaret fra fred
til krise/krig og sette virksomheten i stand til å møte
framtidens utfordringer som følge av Forsvarets omfattende
omstilling.
I proposisjonen finnes følgende figurer
og tabeller:
– Figur
3.1 Logistikkfunksjoner i Forsvarets organisasjon, s. 11.
– Figur 3.2 Forsvarets verdikjede
i fred, s. 12.
– Figur 3.3 Virksomhetsmodell
for logistikk, s. 13.
– Figur 3.4 Kjennetegn ved ulike
tilknytningsformer for logistikkorganisasjoner.
– Figur 4.1 Viktige kompetanseområder
for investerings- og utviklingsprosjekter, s. 17.
– Figur 4.2 Hovedstruktur i hovedalternativ
4, s. 19.
– Figur 4.3 Hovedalternativ 5 – organisasjonsstruktur,
s. 23.
– Figur 5.1 FLO organisert som
forvaltningsbedrift, s. 23.
– Figur 5.2 Forsvarets fredsorganisasjon – FLOs plassering,s.
24.
– Figur 6.1 FLO som en del av
FMO, s 28.
– Figur 7.1 FLOs direkte og indirekte
støtte til styrkeproduksjon og beredskapsmessige og operative ytelser,
s. 29.
Komiteen, medlemmene fra Arbeiderpartiet,
Grethe Fossli, Gunnar Halvorsen, Tore Nordseth og Anne Helen Rui, fra
Fremskrittspartiet, lederen Hans J. Røsjorde og Per Ove
Width, fra Kristelig Folkeparti, Lars Rise og Anne Brit Stråtveit,
fra Høyre, Ingvald Godal, og fra Senterpartiet, Gudmund
Restad, viser til merknader under pkt. 4, 5 og 6.