Statoilkonsernets driftsresultat for 1998 ble 7,0 mrd. kroner.
Dette er 10,0 mrd. kroner lavere enn året før.
Før skatt er resultatet 4,7 mrd. kroner mot 14,0 mrd. kroner
i 1997. Årsoverskuddet utgjør 0,3 mrd. kroner,
sammenlignet med 4,3 mrd. kroner i 1997. Avkastningen på sysselsatt
kapital var 1,8 pst., mot 8,6 pst. året før. Styret
i Statoil skriver i sin årsberetning at de ikke er tilfreds
med det svake resultatet som i særlig grad er påvirket
av
Den gjennomsnittlige prisen på Brent Blend olje har
falt fra 19,1 USD pr. fat for 1997 til 12,7 USD pr. fat for 1998.
For 1. kvartal i 1999 var oljeprisen på 11,32 USD pr. fat
olje. Ut fra den internasjonalisering som har skjedd innenfor oljevirksomheten
er det lite som pr. dags dato tyder på at oljeprisen vil
stige mot gamle høyder.
Statoils letekostnader i 1998 utgjør 3,3 mrd. kroner
mot 2,3 mrd. kroner året før. De økte
letekostnadene er særlig knyttet til den internasjonale
virksomheten.
Markedsutviklingen og lavere oljeprisforventninger har gjort
det nødvendig å foreta nedskrivninger og avsetninger
på i alt 4 mrd. kroner i 1998. Som grunnlag for de regnskapsmessige
vurderingene har Statoil lagt til grunn en oljepris på 12
USD pr. fat i de nærmeste 3-5 år.
Statoils samlede petroleumsproduksjon har økt fra 588
000 fat oljeekvivalenter pr. dag til 608 000 fat pr. dag i 1998,
til tross for redusert oljeproduksjon på norsk sokkel med
13 000 fat pr. dag.
Selskapets styre vurderer Statoils soliditet som akseptabel.
Mulighetene for vedvarende lave oljepriser har imidlertid gjort
det nødvendig å iverksette omfattende tiltak for å sikre
Statoils finansielle handlefrihet og styrke konsernets lønnsomhet.
Tiltakene omfatter
reduksjon av investeringer, letevirksomhet
og driftskostnader,
salg og eiermessig restrukturering av virksomhet,
organisasjonsmessige endringer og reduksjon av antall årsverk.
Driften av de av Statoil opererte produksjonsanleggene og transportsystemene
har vært preget av sikker drift og høy regularitet.
Statoils resultater innen helse, miljø og sikkerhet viser
en klar framgang på de fleste områder fra 1997
til 1998.
Et godt arbeidsmiljø og fokus på sikkerhet
er avgjørende for konsernets verdiskapning og posisjon. Styret
ser derfor alvorlig på brannen på Sleipner A-plattformen
i Nordsjøen i oktober. Ingen av de 139 personene ombord
kom til skade. Statoil har satt i verk tiltak for å unngå at
tilsvarende uhell skal skje i framtiden.
Statoilkonsernet hadde 18 133 ansatte ved utgangen av
1998, mot 16 777 ved forrige årsskifte. Av disse
er 7 312 ansatte ved konsernets virksomhet utenfor Norge. Økningen
i antall ansatte har sammenheng med flere forhold. Økt
aktivitet på norsk sokkel og internasjonalt, høy
grad av teknologiutvikling samt oppstart av nye driftsanlegg, har
skapt større personellbehov. Dette omfatter i hovedsak
fagarbeidere og teknologer innen kjernekompetanseområdene.
Detaljmarkedsvirksomheten har hatt en viss økning av ansatte
i internasjonalt område på grunn av oppkjøp
og bygging av bensinstasjoner. I Skandinavia er imidlertid bemanningen
blitt redusert med ca. 300 stillinger. Det var et stramt arbeidsmarked
i oljeindustrien i og utenfor Norge i 1998, men Statoil har lykkes
med å rekruttere og beholde høyt kvalifisert personell.
Som følge av det kraftige oljeprisfallet i løpet
av 1998 har situasjonen i bransjen endret seg dramatisk ved inngangen
til 1999. Omfattende restruktureringer og personelltilpasninger
vil prege bransjen i årene framover. Statoil har iverksatt
et omfattende arbeid med sikte på å tilpasse organisasjon
og personell til den nye situasjonen. Antall konsulenter og innleid personell
blir kraftig redusert. Statoil bearbeider ulike tiltak for styrte,
frivillige avgangsordninger i nær kontakt med de ansattes
organisasjoner. Oppsigelser av egne ansatte vil bli nødvendig
dersom øvrige tiltak ikke er tilstrekkelige for å dimensjonere
antall ansatte i forhold til det framtidige personellbehovet.
Konsernet har iverksatt en ny forretningsmodell og organisasjon
som skal ytterligere effektivisere resultatstyring og beslutningsprosesser.
Konsernets ledelse og stabene i konsernsenteret skal ha økt
fokus på konsernstrategiske oppgaver. Resultatområdene grupperes
i fem enheter ut fra forretningsmessige sammenhenger med sikte på økt
slagkraft. De fem enhetene er
leting og produksjon på norsk
sokkel,
internasjonal leting og produksjon,
europeisk gass,
nordisk energi og detaljmarkedsføring,
industri og handel.
Det er i tillegg opprettet en egen enhet for Statens direkte økonomiske
engasjement på norsk sokkel (SDØE). Denne enheten
skal tydeliggjøre Statoils rolle som ivaretaker av SDØE
og bidra til at verdiskapningen for SDØE styrkes på en
kostnadseffektiv måte. Det er også etablert en
egen sentral teknologienhet som skal ha ansvaret for viktige teknologiprosesser
på tvers av resultatenhetene og gjennom dette bidra til
at Statoils samlede kompetanse på teknologiområdet
utnyttes bedre.
Konsernets fellestjenester videreutvikles og tilpasses nye rammebetingelser.
Over tid vil disse tjenestene ytterligere konkurranseutsettes.
Statoil står i dag overfor store utfordringer på grunn
av lav oljepris og store omstruktureringer i olje- og gassindustrien
internasjonalt. Hele industrien arbeider nå aktivt med å kutte
kostnader, restrukturere eierandeler, utvikle nye samarbeidsformer
og få fram nye forretningsideer basert på den
kjernekompetansen selskapene har. For Statoil er bedriftskultur, ledelse
og kompetanse viktige konkurransefortrinn dersom disse egenskapene
utvikles og tilpasses den konkurransesituasjonen selskapet befinner
seg i.
For at ledere på alle nivåer skal ha best mulig
innsikt i hvordan Statoils medarbeidere vurderer selskapets styrker
og svakheter og sin egen arbeidssituasjon, gjennomføres
det årlige arbeidsmiljø- og organisasjonsundersøkelser.
Disse undersøkelsene gjennomføres i samarbeid
med fagorganisasjonene og brukes til å identifisere ulike
forbedringstiltak som kan bedre trivsel og konkurranseevne.
Arbeidsmiljø- og organisasjonsundersøkelsen
for 1998 viser framgang på mange områder og at
de ansatte mener at de forbedringstiltakene som er iverksatt på grunnlag
av tidligere undersøkelser har hatt en positiv effekt.
Målingen viser også at Statoils ansatte regner
med sterkere konkurranse i alle konsernets markeder framover og
ser et stort behov for ytterligere forbedringer. Undersøkelsen
viser også at det er en merkbar økning i bevisstheten
om forbedringsmuligheter og behov for økt kostnadseffektivitet.
Statoil har i dag en god forbedringskultur. Organisasjons- og
arbeidsmiljøundersøkelsen viser at medarbeiderne
har en sterk tilhørighet og lojalitet til selskapet. Tillitsforholdene
mellom medarbeidere og ledere er gode. I 1995 opplevde Statoil et
svakt tillitsforhold mellom ledelse og fagforeningene. Det er i ettertid
arbeidet aktivt for å bedre kommunikasjon og samarbeid
mellom ledelsen og fagforeningene, noe som har ført til
en betydelig forbedring av dette tillitsforholdet.
Mange enheter i Statoil har vært preget av sterk vekst
i arbeidsmengden og stort arbeidspress. Arbeidsmiljø- og
organisasjonsundersøkelsen viser at mange opplever at arbeidspress
og stor reiseaktivitet går ut over privatlivet. Det er
iverksatt tiltak for å bedre disse forholdene. Økt
bruk av videokonferanser og telefonmøter er tiltak som
både reduserer Statoils kostnader og som i tillegg fører
til at mange ansatte kan reise mindre enn tidligere.
Statoil ønsker å beskytte selskapets ansatte,
eiendommer og interesser mot ulovlige, fiendtlige og uønskede
handlinger, og har utarbeidet egne retningslinjer for hvordan dette
skal gjøres. Selskapets internasjonalisering og tilstedeværelse
i områder med ustabile sosiale og politiske strukturer, økonomisk
usikkerhet, korrupsjon og organisert kriminalitet er en viktig årsak
til at dette området har fått økt oppmerksomhet
i Statoil. I løpet av 1998 har Statoil vært utsatt
for ulovlige aksjoner fra Greenpeace, mistanker om økonomisk
kriminalitet ble etterforsket i flere land og en tidligere Statoil-ansatt
ble dømt for økonomisk utroskap i den såkalte
Idavoll-saken.
Statoil har ingen egen sikringsorganisasjon utover en liten enhet
ved konsernets hovedkontor. Det er selskapets ledere og ansatte
som selv har hovedansvaret for å opptre etisk og påse
at retningslinjene for konsernsikring blir fulgt i egen virksomhet.
Statoil leder for tiden Information Coordination Group (ICG) i London,
et samarbeid der flere oljeselskaper utveksler informasjon om korrupsjon
og andre ulovlige handlinger som truer virksomheten.
Å ta samfunnsansvar betyr for Statoil å bygge egen
virksomhet på strenge krav til miljø og menneskerettigheter.
Det betyr også at selskapet engasjerer seg i utviklingen
av lokalsamfunn som de opptrer i. Statoil støtter i dag
lokale utviklingsprosjekter i en rekke land, som f.eks. Aserbajdsjan
(tiltak for opptrening av barn som lider av krigstraumer), Angola (minerydding)
og Nigeria (vannforsyning, helse og utdanning).
De relativt begrensede midlene Statoil kan tilføre, skal
anspore lokale initiativer som fremmer sysselsetting, menneskerettigheter
og miljø. For Statoil er det viktig at prosjektene etter
en tid kan stå på egne ben. Ofte trengs det små ressurser
for at «hjelp til selvhjelp» skal skape positive
ringvirkninger.
Mange av prosjektene Statoil tar del i blir gjennomført
i nært samarbeid med ikke-statlige og internasjonale organisasjoner.
Disse har stor kunnskap om lokale forhold og bygger på lang
erfaring med utviklingsarbeid. Samarbeidet skal sikre at prosjektene Statoil
går inn i, hjelper noen av dem som trenger det mest.
1972 Den norske stats oljeselskap a.s. - Statoil - blir opprettet.
1974 Statfjord-feltet blir funnet i Nordsjøen.
1979 Statfjord-feltet settes i produksjon, med oljelasting fra
bøye.
1981 Statoil blir det første norske selskapet som får
operatøransvaret for et felt, på Gullfaks i Nordsjøen.
1985 Rørledningen Statpipe kommer i drift. Ledningen
fører i land gass fra feltene Statfjord, Heimdal og Gullfaks.
1985/86 Statoil overtar Essos stasjoner og annen virksomhet
i Sverige og Danmark.
1987 Statoil setter i drift Gullfaks-feltet, og overtar operatøransvaret
på Statfjord-feltet.
1988 Tommeliten-feltet i Nordsjøen settes i produksjon.
På Mongstad i Hordaland setter Statoil i drift Europas
nest største oljeterminal.
1989 Veslefrikk-feltet kommer i produksjon i Nordsjøen.
Raffineriet på Mongstad er ferdig modernisert og utvidet,
og settes i drift.
1990 Statoil og BP etablerer en allianse for internasjonal aktivitet.
1991 Norne-feltet blir funnet i Norskehavet.
1992 Statoil overtar BPs bensinstasjoner i Irland.
1993 Sleipner Øst-feltet i Nordsjøen kommer
i produksjon, og leveransene under Troll gassalgsavtalene starter.
1994 Statoil og Neste etablerer petrokjemiselskapet Borealis.
1995 Europipe kommer i drift. Statoil kjøper Aran Energy,
som har interesser i felt utenfor Irland og Storbritannia.
1996 Troll gass kommer i drift, med Statoil som operatør.
Konsernets samlede omsetning passerer 100 mrd. kroner.
1997 Statoil feirer 25-årsjubileum. Lufeng-feltet i Kina,
Azeri-Chirag-feltet i Aserbajdsjan og Norne-feltet i Norge settes
i produksjon. Shippingvirksomheten skilles ut, og rederiet Navion
opprettes sammen med Rasmussengruppen.